Консультирование и внедрение
Партнерство с клиентами в долгосрочном применении кайдзен.
Разработка и применение систем управления.
Революционные проекты и преобразования.
Обучение, тренинги и мероприятия
Бизнес-тренинги, научная работа и разработка онлайн-программ обучения.
Тренинги на местах и выездные, семинары, корпоративные мероприятия и курсы обучения лидерству.
Туры и демонстрации
Туры KAIZEN Insight Tours в Японии и туры KAIZEN Benchmark Tours по лучшим организациям в разных странах.
Создание сети по взаимному обучению и организации туров по обмену опытом.
Введение в поток, синхронизацию и выравнивание (FSL)
В поисках способа оценки и аудита бережливого статуса производства я в конце концов пришел к трем ключевым понятиям, определяющим бережливую стратегию: поток, синхронизация и выравнивание (Flow, Synchronization and Leveling, FSL).
FSL это обязательные критерии оценки и аудита бережливого статуса компании.
Для оценки состояния менеджмента в компаниях нам нужны два набора критериев, а именно финансовые и операционные. Финансовая отчетность давно известный инструмент оценки результатов деятельности компании. А вот общепринятых средств оценки и аудита внутренней бережливости производства нет.
Существующие сегодня компании можно разделить на две группы: традиционные и бережливые. Традиционные компании унаследовали закрепленные веками практики и не в состоянии применить бережливый подход, сформировавшийся в компании Toyota за последние 100 лет.
По моим оценкам, 99 % компаний и сегодня продолжают применять традиционный подход и лишь 1 % перешел к стратегии FSL.
Прочитав все главы этой книги, вы тоже сможете отыскать путь к вершинам бережливой стратегии.
Глава 1
Мир современного бизнеса
Мы живем в эпоху информационного изобилия. В интернете можно найти любую информацию. Однако получить доступ к достоверной информации не так просто.
Избыточность производственной системы
Характерная черта сегодняшнего бизнеса избыточная мощность производственной системы, возникшая из-за очень быстрого развития новейших технологий и методов, таких как ИИ, умные предприятия и повсеместная цифровизация. Однако многие генеральные директора до сих пор держатся за наследие прошлых веков, когда главными были темпы и объемы производства, а это в итоге оборачивается колоссальной растратой ресурсов.
Акционеры или потребители?
Еще одна «наследственная» черта в поведении нынешних гендиректоров ориентация на потребности акционеров в ущерб вниманию к другой важнейшей заинтересованной стороне потребителям.
Я хотел бы, чтобы эта книга помогла таким директорам, от которых зависит судьба их компаний, раскрыть глаза и взглянуть на все по-новому.
После того как я написал две книги «Кайдзен» и «Гемба кайдзен» и потратил немало сил на пропаганду концепции кайдзен и стратегии бережливого производства, остается вопрос: «Почему так много компаний не переходит на бережливую стратегию, несмотря на ее доказанные преимущества?»
Эта стратегия в Японии известна как производственная система Toyota (Toyota Production System, TPS), а во всем остальном мире как бережливое производство. В моем представлении TPS и бережливое производство одно и то же. TPS представляет собой философию и стратегию Toyota Motor Corporation, а бережливое производство это практическое применение TPS в гемба.
Поиски причин, по которым столь многим компаниям не удается внедрить бережливую стратегию, позволили раскрыть суть проблемы. Во-первых, у генеральных директоров отсутствует понимание того, что основой как TPS, так и бережливой стратегии является производственный поток. Только так обеспечивается совершенствование производственной стратегии предприятия и, как следствие, повышение удовлетворенности потребителей и улучшение финансового положения компании.
Во-вторых, не существует универсальных критериев оценки и аудита производственного статуса компании. На сегодняшний день единственное всеми признанное средство оценки результативности компании это система финансовой отчетности.
Как говорится, «где нет критериев, там не может быть суждения». Например, мы можем сравнить финансовые результаты компаний А и В на основании их финансовой отчетности. Но как сравнить состояние их производства, не имея единой системы критериев для этого?
Во-вторых, не существует универсальных критериев оценки и аудита производственного статуса компании. На сегодняшний день единственное всеми признанное средство оценки результативности компании это система финансовой отчетности.
Как говорится, «где нет критериев, там не может быть суждения». Например, мы можем сравнить финансовые результаты компаний А и В на основании их финансовой отчетности. Но как сравнить состояние их производства, не имея единой системы критериев для этого?
В процессе поиска ответов я понял, что система финансовой отчетности была и до сих пор остается единственным доступным средством оценки и аудита результатов деятельности предприятия. Она основана на многовековой практике использования финансовых данных как единственного средства оценки результативности и давно превратилась в официальный институт в законодательной, публичной и административной сферах.
Я осознал, что при таком положении вещей нефинансовая информация, которую нельзя свести к цифрам, не может попасть в финансовую отчетность. Поэтому на сегодняшний день и не существует общепринятых средств всеобъемлющей оценки результатов деятельности компании.
Организации, присваивающие награды и сертификаты
Помимо системы финансовой отчетности существует ряд организаций, которые в соответствии с собственными критериями присваивают награды и сертификаты компаниям, достигшим высокой операционной эффективности:
1. Премия Деминга (Союз японских ученых и инженеров).