Цена акций вашей компании, как и большинства других, во времена кризиса неизбежно упадет. Хотя вам вряд ли удастся воспрепятствовать этому, вы можете остаться сильными по сравнению с другими игроками отрасли. Многое из того, что вы уже сделали для защиты основных финансовых показателей, очень полезно в этом плане. Наши данные показывают, что при экономическом спаде рынок обычно благоволит к тем, кто имеет сильный баланс с низким уровнем долга и гарантированный доступ к капиталу. Вместо превращения в предмет для нападок со стороны активных инвесторов и в цель для поглощения хедж-фондами в период рецессии компания, сидящая на денежной подушке, становится привлекательной как объект вложений с низким воспринимаемым риском. Чтобы это произошло, нужно создать убедительную стратегию коммуникации с инвесторами, которая подчеркивает ваши преимущества при сравнительной оценке. Это также имеет большое значение для извлечения выгод из конкурентных преимуществ, предоставляемых рецессией, например при поиске привлекательных возможностей для слияний и поглощений.
Вы можете еще более повысить свою относительную стоимость, если пересмотрите дивидендную политику и планы обратного выкупа акций. Исследование американских публичных компаний, проведенное Boston Consulting Group, показало, что инвесторы, как правило, предпочитают дивиденды обратному выкупу, поскольку первые подразумевают более прочные финансовые обязательства, чем второй, который может быть прекращен в любой момент без особых последствий. В среднем устойчивое увеличение дивидендов на 25 % или более приводит к заметному повышению финансовых мультипликаторов в течение двух кварталов после объявления о выплате. В отличие от этого обратный выкуп акций не оказывает на мультипликаторы практически никакого влияния. Например, объявление американским дискаунтером TJX Companies в июне 2002 года, когда в стране наблюдалась рецессия, об увеличении дивидендов на 33 % привело к тому, что его коэффициент цена/прибыль был в следующие два квартала на 42 % выше среднего для компаний из индекса S&P 500. Тем не менее это все же исключительный случай, поэтому компаниям стоит тщательно анализировать особенности своей ситуации и предпочтения инвесторов, прежде чем принимать какие-то действия.
Как получить долгосрочные преимущества?Лучшие компании не просто выживают в период спада. Они готовят почву для процветания во время последующего подъема, устанавливая для себя ряд широких целей.
Инвестируйте в будущее
Сегодняшние вложения в такие сферы, как разработка продуктов и информационная или производственная технология, скорее всего, принесут плоды только после окончания рецессии. Но если вы сейчас откажетесь от них, то подорвете свою способность выгодно использовать возможности, которые появятся при экономическом подъеме. К тому же стоимость таких вложений сейчас ниже благодаря снижению конкуренции за ресурсы.
Конечно, учитывая существующие финансовые ограничения, вы не сможете сделать все или хотя бы большую часть того, что хочется. Но это не должно удерживать вас от крупных ставок. Расставьте приоритеты, защитив те инвестиции, которые с большей вероятностью повлияют на долгосрочное здоровье компании, отложив те, результат которых под сомнением, и полностью отказавшись от тех, которые не имеют принципиального значения для будущего успеха.
Французская фармацевтическая компания Sanofi-Synthélabo вступила в период рецессии, начавшийся в 2001 году, с добротным продуктовым портфелем. Во время спада компания сохранила, а кое-где и увеличила расходы на исследования и разработки, чтобы поддержать свои продуктовые линейки. Полные расходы Sanofi на исследования и разработки возросли с 950 млн в 2000 году до 1,3 млрд в 2003-м. Благодаря высокой деловой и финансовой эффективности компания завоевала долю рынка и превзошла конкурентов на фондовом рынке. Ее положение позволило ей в 2004 году, когда начался экономический подъем, приобрести Aventis, гораздо более крупную франко-немецкую фармацевтическую компанию.
(HBR) Коллектив авторов
Управление во время кризиса
Главный редактор С. Турко
Руководитель проекта Л. Разживайкина
Арт-директор Ю. Буга
Корректоры Е. Аксёнова, Е. Чудинова
Компьютерная верстка К. Свищёв
© 2019 Harvard Business School Publishing Corporation
Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)
Unauthorized duplication or distribution of this work constitutes copyright infringement.
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2022
* * *Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.
Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.
Как воспользоваться преимуществами в период спада
Дэвид Родс, Дэниел СтелтерСАМАЯ РИСКОВАННАЯ РЕАКЦИЯ НА НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ в условиях экономического кризиса это бездействие. Однако поспешные или плохо продуманные действия могут нанести неменьший ущерб. Усиливающаяся тревога («Насколько хуже все может стать? Как долго все это продлится?») и растущая психологическая потребность делать хоть что-то часто приводят к плохо скоординированным действиям, направленным не на ту задачу или попадающим не в ту цель. Такая неорганизованная реакция может породить чувство паники в компании. А кроме того, она отвлекает людей, не давая им сосредоточиться на том, что действительно важно, на скрытых, но значимых возможностях, открывающихся в череде плохих экономических новостей.
Мы предлагаем быстрый, но взвешенный подход одновременно оборонительный и наступательный к проблемам, связанным со спадом. Многие компании уже опробовали нечто подобное. В каждой организации, сталкивающейся в своей деятельности с подъемами и спадами, ведутся дискуссии о том, как реагировать на экономический кризис. Мы надеемся, что эта статья поможет вам перейти от случайных разговоров и инициатив к тщательно продуманным планам.
Преимущества целостного и агрессивного подхода подтверждаются исследованием Boston Consulting Group, которое показало, что компании, которые поначалу сдержанно реагируют на кризис (например, незначительно «затягивают пояса»), затем нередко переходят к слишком радикальным действиям (например, урезают издержки сильнее, чем это необходимо). В результате при наступлении подъема восстановление компании обходится дороже, чем могло бы быть.
Наш подход преследует две основные цели, исходя из которых и разработана последовательность действий. Это прежде всего стабилизация бизнеса, защита его от риска потерь и обеспечение ликвидности, необходимой для успешного выхода из кризиса. Только после этого можно переходить к поиску способов получения от кризиса выгоды в долгосрочной перспективе, в том числе и используя ошибки менее сообразительных конкурентов.
У одних компаний результатом этого процесса может стать программа немедленных действий, представляющая собой турбоверсию обычной деятельности. Другие могут обнаружить, что единственный выход это решительная реструктуризация и смена курса.
Что вам угрожает?Первый шаг, который должна предпринять компания в сложных экономических условиях особенно при угрозе их дальнейшего ухудшения, это системная оценка уязвимых мест на уровне всей компании и ее подразделений.
Рассмотрим несколько сценариев
В процессе углубления экономического кризиса набросайте хотя бы три сценария с разной продолжительностью и серьезностью событий умеренного спада, более серьезной рецессии и полноценной депрессии. На основании данных и анализа прикиньте, какой из сценариев наиболее вероятен для вашей отрасли и вашего бизнеса. Например, в случае нынешнего спада мировой экономики с самого начала имелись свидетельства того, что он отличается от происходившего ранее. Уже в самом начале потери банков были больше, чем во время прошлых финансовых катастроф, включая американский ссудо-сберегательный кризис (19861995 годов), японский банковский кризис (19901999 годов) и азиатский финансовый кризис (19981999 годов). Кроме того, когда в экономике только начался застой, размер потребительской и корпоративной задолженности, составлявшей в США около 380 % ВВП (почти в два с половиной раза больше значения в начале Великой депрессии), уже указывал на то, что период экономической нестабильности будет продолжительным.