«Умные» карты для «ленивых» менеджеров
Как решать управленческие задачи без помех и бюрократии
Ержан Терекулов
© Ержан Терекулов, 2022
Часть 1. Решайте задачи правильно
Введение
Искусственный интеллект уже начал активно забирать работу у людей: развивается автоматизация бухгалтерии, юриспруденции, сегодня даже существуют магазины без продавцов, такси без водителя. Однако вытеснить людей из рынка труда невозможно пока существует спрос на креатив, многозадачность, критическое мышление.
Эта книга предназначена для современных менеджеров, которые в силу перенасыщения информацией и высокой загруженности на рабочих местах стали «ленивыми». Данное определение не означает, что герои книги не хотят трудиться. Все дело в работе мозга, который со временем под влиянием огромных потоков информации, стресса, многозадачности, напряжения стал менее гибким, «ленивым», и не способен долго фокусироваться на одной задаче, воспринимать больше одной страницы текста. Наглядно «лень» мозга демонстрируется популярностью социальных сетей, разработчики которых специально выстраивают их таким образом, чтобы удержать внимание пользователей: максимальная продолжительность сторис 16 секунд, не более 280 символов в посте и т. д.
В своей книге я предлагаю инструментарий, который поможет «ленивым» менеджерам работать с большими текстами и цифрами легко, без напряжения, и решать задачи с многосторонним пониманием ситуации, умением эффективно обрабатывать информацию и извлекать из нее новый смысл.
Это грамотное использование своих знаний обеспечит «белым воротничкам» не только гарантию занятости, но и сделает их более востребованными и, соответственно, менее уязвимыми к замене компьютером.
Еще один мотив создания «умных» карт своего рода протест против повсеместной бюрократизации и шаблонного подхода не только в госаппарате, но и бизнесе. Парадоксально, но во времена развития метавселенных, криптовалюты, электромобилей и полетов на Марс в университетах продолжают обучать студентов по устаревшим неактуальным учебникам; в компаниях не внедряют новые инструменты, годами не обновляют операционные системы.
Те, кто отказывается играть по новым правилам, очень быстро становятся неконкурентоспособными. Представьте, что вы роете землю руками в то время, когда рядом с вами работает экскаватор. Так стоит ли усложнять себе работу, игнорируя предлагаемые возможности? По-моему, выбор очевиден.
Итак, «умные» карты помогут вам, если:
Не получается донести свои идеи до руководства и коллег
Предлагаемые вами решения не слышат или не хотят слышать
Принятые решения затягиваются или не реализуются в срок
Бесконечное число совещаний не приводит к результату
У каждого в коллективе свой взгляд на ситуацию
Есть конкуренция между блоками управления с целью занять место под солнцем
Не знаете, как объединить команду для достижения общих результатов
Нужно сделать общее решение ценным для всех
Принятие всех решений взваливают на одного исполнителя
Прочитав эту книгу, вы научитесь вовремя изменять условия задачи, смотреть на проблемные вопросы со стороны, находить нестандартные решения, легко вовлекать в процесс других.
Материал книги хорошо структурирован, снабжен визуальными примерами и интеллект-картами. Для удобства читателей создана мастер-карта с описанными в книге примерами. Доступ вы можете получить, зарегистрировавшись на сайте terekulov.com, чтобы применить их сразу в своей работе.
В чем проблема?
Сегодня работа многих менеджеров усложняется тем, что для поиска определенного решения нужно переработать большое количество текстовой информации. Но масса приложенных усилий и времени далеко не всегда являются гарантом успеха. Что, если принцип «много стараний=больше пользы» в случае с интеллектуальным трудом ложный?
Можно долго вслепую ходить в темной незнакомой комнате в поисках тапочек, набивая синяки и ссадины, а можно один раз остановиться, давая возможность глазам привыкнуть к темноте, найти кнопку и включить свет, чтобы увидеть нужный путь.
Зерно для создания этой книги зародилось на моих тренингах и мозговых штурмах, когда из раза в раз я слышал от участников о проблемах в коммуникациях внутри компаний при решении совместных задач.
Что характерно, отсутствие взаимопонимания между сотрудниками не зависит от размера, возраста коллектива, и может поразить как мелкий, так и крупный бизнес.
Приведу реальный пример.
В рамках одного корпоративного тренинга я проводил сессию по выработке стратегии крупной компании, которая занималась операторским бизнесом.
Обсуждая миссию и видение компании, ее сотрудники неохотно высказывались о новых инициативах и внутренних преобразованиях. Уровень вовлеченности был откровенно низкий: кто-то в процессе торопился закончить свои дела по работе, кто-то решал личные вопросы, а некоторые просто уходили попить кофе или покурить.
Первый день тренинга прошел, можно сказать, «впустую».
Вечером, вернувшись в гостиницу и приняв таблетку от головной боли, я вспомнил схожую ситуацию в своей семье, когда мой маленький сын так же неохотно принимал горькую пилюлю во время простуды. Чтобы облегчить прием лекарства мы с супругой обмазывали таблетку любимой шоколадной пастой сына, и он переставал сопротивляться, а процесс выздоровления ускорялся.
Я задумался: можно ли применить похожий принцип по отношению к взрослым? Как сделать так, чтобы сотрудники с удовольствием обсуждали новую стратегию компании, в которой сами же работают?
Оказывается, все очень просто. Каждый наемный работник в своей жизни задумывался над тем, чтобы открыть собственное дело и стать финансово независимым, но по определенным причинам что-то не получалось. Отталкиваясь от этого, мне пришла идея разобрать бизнес-идеи участников, а потом, выйдя на внутренний стратегический диалог, перейти к обсуждению бизнеса компании. На следующий день мы разобрали порядка 20 бизнес-идей сотрудников от центрального аппарата до линейного уровня, благодаря этому поняли, какие проблемы они могут решить, выявили узкие места и точки роста. После того, как сотрудники были услышаны, они с энтузиазмом не только выработали новую миссию и видение, но и раскрыли свои внутренние таланты.
Вывод: чтобы замотивировать сотрудников для качественного решения общей задачи, процесс должен быть организован так, чтобы описание проблемного поля было понятным и интересным каждому.
Взяв на вооружение эти наблюдения, я не стал останавливаться на достигнутом и пошел дальше.
Как преодолевать сопротивление?
По экспертной оценке, только 10% организаций реализуют успешно свои Стратегии, остальные же идут по пути сопротивления, сталкиваясь с барьерами в виде человеческого фактора, отсутствия взаимопонимания, нехватки ресурсов, слабого менеджмента.
Поэтому для общего успеха первым делом необходимо поставить перед командой понятную и интересную всем конкретную задачу. То есть четко определить цель, распределить ресурсы, обеспечить взаимосвязи и начать совместную работу по достижению общей цели. Задача сложная, но выполнимая. По возможности необходимо создать все условия для живого общения команды, обмена мнениями с глазу-на-глаз. Отдавая дань технологиям общения, WhatsApp и Zoom, нужно помнить о преимуществах оффлайн встреч. Это другое настроение беседы, общение с помощью языка тела, невербальных знаков, обилие эмоций.
Во-первых, надо учитывать, что наш мозг «ленивый» и не хочет воспринимать текстовую информацию в виде больших отчетов, длинных текстов, перечней и списков. Поэтому стояла задача собрать не больше чем на одной странице весь информационный материал. Тогда и пришла идея упаковать информацию в интеллект-карты или «умные» карты.
Но не все оказалось так просто. Созданные карты были интересны только на начальном этапе, потом же они теряли смысл и представили собой статичный одностраничный «скриншот» текущей ситуации.
Во-вторых, сложность состояла в том, что отдельная информация в карте не имеет ценности если она не связана с другой информацией или не находится в контексте и ассоциации с чем-то важным и особенным. Так уж устроен человеческий мозг.
Стояла задача оживить карту, сделать ее целостной и одновременно динамичной.
Карта требовала дополнительного функционала: возможности работать с информацией, устанавливать причинно-следственную связь, усиливать примечаниями и заметками, создавать параллели между разделами, распределять ресурсы и задавать сроки и статусы.
Следующая задача стояла в том, чтобы эта карта «оживлялась» и менялась с помощью членов команд, которые должны быть заинтересованными и вовлеченными.