Алима Фурманова
Микс Метод подбора и оценки руководителей
Вместо введения. HR-планирование экономической успешности кандидата в руководители на основе ценностно-компетентностного подхода
Сравнительно новая для России мода на HR-планирование экономической эффективности новых и действующих высокооплачиваемых руководителей среднего и высшего звена набрала популярность после пандемии.
Это и понятно в эпоху высокой неопределенности бизнесу еще больше хочется разделить ответственность за результаты сотрудников капитанов компании (руководителей направлений, подразделений, филиалов) с HR.
Вот что говорят об этом наши HR собеседники:
«Если раньше я искала директоров агентств по опыту, по компетенциям, а решение окончательное об их пригодности принимал бизнес, то теперь от нас хотят прогноз на год, как этот новый руководитель будет выполнять план в соответствии с его личным потенциалом. И это уже в нашей мотивации!» (страхование)
«ТОПы изменили к нам отношение в пандемию хотят видеть начальником подразделения не просто человека с нужными им личными качествами, опытом, а требуют гарантии, что наши узкие специалисты не разбегутся от нового начальника. А для этого надо атмосферу в коллективе измерять, целое исследование социально-психологическое делать! И если наш прогноз на успешность этого нового руководителя будет неточным, обещают наказывать рублем моих сотрудников» (госсектор)
«По планам бизнеса открываем филиалы в регионах. От нас хотят волшебства показать в цифрах картину компетентности людей в новом для нас регионе! Мы, конечно, к маркетологам бегом дайте картинку, а мы свою картинку в картинке сделаем. Но они про компетенции не очень знают, все-таки социальная психология не их конек. Поэтому пока не очень получается либо надо исследование заказывать по месту, либо какую-то методику на этот случай самим иметь. Пока хотя бы у нас КПЭ за это нет» (товародвижение)
Решать такие объемные задачи, как HR-планирование, довольно сложно в один прием надо разработать сценарий долгосрочной работы капитана в заданных компанией условиях, опираясь на его личные качества и компетенции, а потом еще доказать свой прогноз на привычном бизнесу оцифрованном языке.
Поработаем некоторое время схоластами разложим нашу большую задачу HR планирования успешности кандидата в компании на последовательные этапы, применим на каждом из них Микс-Метод и далее оценим возможности метода на практических примерах.
Этап 1. Подбор на должность руководителя капитана компании
Практические задачи по рекрутингу новых капитанов директоров по продажам, маркетингу, руководителей филиалов и подразделений, приходится решать на постоянной основе. Только HR закроют потребности бизнеса в новых капитанах для компании, как кто-то из действующих руководителей проваливается по показателям и переходит в разряд кандидатов на увольнение, а кто-то переезжает в другой город, уходит в декрет или находит кусок послаще.
Конвейер подбора не останавливается, а в HR относятся к этому философски.
Нам важно, чтобы этап подбора стал начальной точкой HR-планирования успешности кандидата в годовой (двухгодичной, трехгодичной) перспективе, а для этого разделим его на два шага:
первый шаг нарисуем портрет будущего капитана по определенной методике. Для этого выберем один осевой показатель он должен быть понятным и надежно верифицируемым (цифруемым).
Этот показатель БАЗОВЫЕ ЦЕННОСТИ, устойчивые маркеры для оценки личностных качеств.
На следующих этапах работы будем проводить сравнительные процедуры, групповых, корпоративных и региональных ценностей с личностным ценностным континуумом кандидата, выявляя, таким образом, возможные ценностные конфликты и точки роста.
Мы выбрали этот показатель (базовые ценности) в качестве осевого, еще и потому, что измерение их лежит в основе Международного Социального исследования, которое проводится уже более 30 лет в Европе, и с 2002 года России.
Данные о ценностях европейцев (и россиян) обновляются каждые два года.
Благодаря полученным в ESS[1] результатам о ценностях россиян, HR получают возможность в реальном времени оценивать человеческий ресурс регионов присутствия компании, прогнозировать поток кандидатов с необходимыми для бизнеса личностными качествами.
Нам важно знать не только то, в какой степени будущий капитан согласен с декларируемыми ценностями компании, но и то, как внутренняя жизнь коллектива, привычки ТОПов, повлияют на укоренение нового сотрудника.
А для этого необходимо проверить на совместимость три ценностных уровня:
официальные ценности компании
неформальную ценностную атмосферу компании
личностные ценностные приоритеты кандидата.
Второй шаг, после ценностного портрета на этапе подбора это составление компетентностного портрета капитана.
Ценности трех уровней компании, коллектива и будущего руководителя, на практике могут сложиться и в противоречивую картину.
К примеру, мы ищем эмпатичного и демократичного руководителя на развитие филиала, а коллектив, с которым такому человеку придется работать, весьма консервативен, не склонен к принятию новизны, опасается перемен.
Эту проблематику помогут разрешить приобретенные навыки капитана его компетенции.
Важно, чтобы компетентностный портрет кандидата также был оцифрован, и компетенции сопоставлялись с ценностями, на основании которых они и формировались в индивидуальную картину визитную карточку руководителя любого уровня.
И эту ценностно-компетентностную связь мы и вскрываем при помощи Микс-Метода, а далее строим на этом надежном основании HR-прогноз успешности нашего кандидата на долгосрочную перспективу.
Другими словами, наш HR прогноз строиться на глубинных личностных мотивациях кандидата в капитаны и выражаться в привычных для бизнеса цифровых показателях.
Двухшаговый подход к знакомству с кандидатом дает HR целостное представление о мотивах поступков человека о мировоззрении как внутреннем, природном мотиве (ценностях), и об опыте, как приобретенном в процессе практической деятельности (компетенциях).
Подходя к знакомству с кандидатом целостно, HR может сделать выводы по двум главным направлениям мировоззренческому:
о нацеленности кандидата на новизну или, наоборот, об опоре на традиции
о направленности более на личные достижения (когда коллектив вторичен) или, наоборот, на развитие коллектива и общий результат,
и опытному направлению:
о достаточности (недостаточности) развития общекультурных компетенций для выстраивания отношений с сотрудниками, клиентами, органами власти в регионе и т. д.
об уровне развития общепрофессиональных компетенций для понимания перспектив отрасли и задач компании, грамотности в бизнес-планировании и т. д.
о профессиональных компетенциях личных методах управления людьми для получения заданного компанией результата.
Действуя при подборе в два шага, HR может быть уверен в том, что получит на этом этапе своей работы необходимое и достаточное представление о кандидате для корректного планирования его результатов в бизнесе компании на длительную перспективу.
Так что, шансы успешного HR-планирования на этапе подбора весьма велики, при корректном применении Микс Метода.
Этап 2. Согласование с профильными руководителями компании кандидата на должность капитана
На путях круговорота капитанов имеется внутренняя проблема. Порой, чтобы согласовать с заинтересованными сторонами кандидата в начальники требуется целая серия собеседований, суммарный результат которых может быть неутешительным для HR один интервьюер не удовлетворится знаниями и умениями кандидата, другой харизмой, третий посчитает неподходящим психологический портрет. Но даже когда все срастается с интервьюерами от бизнеса, оснований для прогноза успешности выполнения плана новым руководителем для HR не прибавляется.
Зачастую, согласование капитанов внутри компании не приближает HR к своей задаче планированию результатов его работы в бизнесе.
Поэтому и для согласующих кандидата руководителей также необходимо предложить целостный подход оценить мировоззрение их будущего подчиненного по ценностям, а опыт по компетенциям.
Это прибавит HR очки в бизнес-планировании по кандидату, так как:
линейный руководитель, который будет собеседовать кандидата, имеет представление о ценностях коллектива, в который планируется новый начальник.
Поэтому неформальные ценности коллектива плюс информация от HR о значимых для кандидата ценностях дадут представление о перспективах развития коллектива с новым руководителем, позволят построить сценарии их совместной работы.