Забавно то, что, когда я выполнял первый договор для этой компании, ее нанятым директором (не собственником) был тот самый бывший начальник лаборатории эпитаксии по изготовлению структур для диодов с барьером Шоттки, что рекомендовал меня в руководители моей первой ОКР.
В период знакомства с компанией я удивился многим вещам. Во-первых тому, что сам директор и его близкие знакомые конструктора научились в период разрушительных реформ Гайдара изготавливать мирную продукцию высокого качества, лучше чем китайские и польские производители. Для ЭП это важная информация талантливые конструктора в нашей стране есть. Есть кому создавать оборудование для ЭП.
Особенно я удивился, когда меня познакомили с производственной линией, где проходили испытания производимого оборудования. Это оборудование производило ПЭТ-тару непрофильное производство для компании.
Я спросил владельца бизнеса: «Что это и зачем? И куда вы деваете изготовленную продукцию ПЭТ тару?»
Он мне объяснил:
Есть малые предприятия. Которые пока не могут купить наше оборудование или у них есть проблема с местом. И они готовы у нас покупать небольшие партии бутылок и другой продукции из ПЭТ. Это не прибыльное для нас дело, но работаем на точке безубыточности. А вот наше оборудование, в процессе такого непрофильного для нас производства, показывает выявленные недостатки, которые мы сразу исправляем. В результате наша продукция работает уже по 10 лет без поломок у целого ряда наших клиентов, замена происходит только изнашиваемых по регламенту частей машины.
Когда через некоторое время я выполнял уже второй договор для этой компании (директором стал владелец бизнеса), я не увидел этой производственной линии. На вопрос:
Что случилось?
Директор мне ответил:
Спрос на нашу продукцию быстро рос, и мы были вынуждены всю линию нашего оборудования продать, что называется «с колес»?
Узнав это, я заметил директору, что они потеряли свое главное конкурентное преимущество:
У вас было производство как у лучших японских предприятий они тоже испытывают свое оборудование, правда, на территории заказчика, прежде, чем его массово выпускать и продавать. А можно ли вернуться к старой технологии испытания оборудования?
Директор с грустью ответил:
Нельзя. Мы подвели тех, кто покупал у нас ПЭТ тару и теперь с нами не захотят работать.
Цифра облегчила жизнь
Время шло вперед. Появилось отличное цифровое оборудование, в частности, для измерения емкости с высокой точностью.
Уже активно применялись первые российские персональные компьютеры ДВК.
Мне повезло придумать несколько специальных тестовых ячеек для измерения распределения электрофизических параметров неоднородных полупроводниковых слоев методом Ва-дер-Пау с напыленными контактами и при анодном окислении, которые позволили значительно увеличить точность измерений и производительность труда измерителей из моей группы. На тестовую ячейку для измерения непосредственно в процессе анодного окисления я вместе со своим научным руководителем, который выполнил для этой уже активно работающей ячейки расчет, мы получили авторское свидетельство4.
Удобные ячейки, плюс цифровые измерители, плюс ЭВМ вот вам и автоматизация измерений.
Мы перешли от сотрудничества с отделением нестандартного аналогового оборудования, к сотрудничеству с другим отделением, которое занималось автоматизацией на нашем предприятии.
Короче говоря, благодаря нашим усилиям, стратегическому сотрудничеству с отделом автоматизации и появлению современного цифрового оборудования в сфере измерения характеристик изделий, мы стали вполне себе конкурентоспособными.
Но нам перестали платить зарплату в ходе реформы Гайдара, и уже работая в другом подразделении (точнее в другом ЗАО бывшем ранее одним из подразделений нашего НИИ), я был вынужден уволиться и стать сначала преподавателем управленческих дисциплин в инязе, а затем консультантом по управлению.
Послесловие
Забавно также то, что первым моим клиентом в сфере управленческого консультирования (по вопросу разработки стратегии предприятия) было наше НИИ, в то время, когда его директором стал мой бывший коллега из соседней лаборатории нашего отделения.
А мою любовь к микро я перенес на микропроцессы в сфере менеджмента, в частности вопросы коммуникации.
Любозн. гендир. Ты же хотел еще рассказать что-то про свой участок на последнем месте работы в твоем НИИ?
Автор Верно, спасибо за напоминание.
Это была раздевалка без окон, где я со своей новой группой успешно разместил наше разрастающееся оборудование для исследования электрофизических параметров полупроводниковых структур новыми методами, которые мы с коллегами моей группы разработали в последнее время моей работы в НИИ.
В одной из командировок с коллегами из лаборатории фотолитографии мы выяснили, что «руки лучше мыть в проточной воде». Речь идет о том, что при использовании травителя при изготовлении канала ПТБШ наши технологи споласкивали образец в чашке с дистиллированной водой (как это делают англичане, когда умываются в раковине).
Лучшие же результаты травления мы увидели в одной из компаний (уже не помню точно в Москве или в Киеве) тогда еще в СССР. И тогда на нашем участке измерений я организовал специальное рабочее место, куда была подведена проточная дистиллированная вода из лаборатории, которая тогда начала специализироваться на получения дистиллированной воды для технологических процессов.
Ну и не только члены моей группы, но и технологи лаборатории фотолитографии стали постоянными пользователями организованного мной рабочего места. Я же, к своему удивлению, к концу своей работы в НИИ выявил у себя организационные способности не только по управлению людьми5, но по организации рабочих мест. Но в полной мере проявить эти способности я уже не успел СССР перестал существовать, а я перестал работать в ЭП.
Книга 10
Практикум по стратегическому управлению персоналом
Краткое содержание
1. Выпуск 10 описание 10 этапа
Предисловия
Задание на 10 этапе
Пример выполнения 10 этапа
Вопросы-ответы при работе над 10 этапом
Вместо введения управление изменениями это просто!
Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые.
Н. МакиавеллиДля того, чтобы выжить, а тем более успешно развиваться, современным организациям нужно уметь своевременно приспосабливаться к меняющейся внешней и внутренней среде. Особенно это актуально сегодня, когда усиливающаяся конкурентная борьба, предпочтения потребителей, развитие новых технологий и др. внешние факторы для менеджмента фирмы изменяются такими быстрыми темпами, что надеяться, что все «само рассосется» становится крайне опасным для организации.
Перечислим ряд наиболее значимых причин необходимости проведения изменений в организации:
укрупнение бизнеса конкурентов, усиление конкуренции, изменение стратегии конкурентов,
социокультурные изменения потребителей и персонала,
рост самой фирмы, численности ее кадрового состава,
появление возможностей выхода на новые рынки,
новые технологии,
закономерности жизненного цикла товаров, технологий, карьеры работников предприятия и др.
Хотя проведение преобразований фирмы, обеспечивающее более успешное развитие бизнеса, важный фактор повышения конкурентоспособности предприятий, намеченные изменения всегда на практике наталкиваются на огромное внутреннее сопротивление. Поэтому не удивительно, что более успешными становятся не те фирмы, кто с привлечением дорогостоящих внешних консультантов смог разработать красивую стратегию компании, а организации, менеджмент которых предложил пусть более скромную программу развития своей фирмы, но смог своевременно претворить ее в жизнь.
Отметим, что, несмотря на обилие предлагаемых методов и моделей проведения изменений, опубликованных в большом количестве статей и книг, эффективной сложившейся технологии (подобно существующей технологии разработки стратегии фирмы) пока еще не создано. Поэтому одна из целей данной работы способствовать формированию практической технологии управления изменениями, которая была бы полезна современным руководителям любых компаний больших и малых.