Ловушка успеха. Почему хорошие люди остаются на работе, которая им не нравится, и как вырваться на свободу - Амина Айтси-Селми 10 стр.

Почему мы остаемся в токсичной трудовой культуре

Возможно, вам приходилось слышать высказывания: «Так уж устроен мир. Люди жадны и порочны, поэтому просто нужно выживать, кто как может. Человек человеку волк». Однако подобные идеи, хотя и, возможно, порожденные реалиями истории человечества, также претерпевают изменения. Если вы ощущаете, что зашли в тупик, вряд ли полезно придерживаться убеждения, что таково общее положение вещей. И более того, мы только усиливаем токсичную культуру, веря в миф о ее происхождении.

Так какова же альтернатива? Если дело не в личных пороках, страхах или жадности, что же удерживает людей в ловушке работы?

Токсичная корпоративная культура, эксплуатирующая человеческий капитал ради прибыли, в основном порождена масштабными факторами, которые мы не в силах лично контролировать. Об этом мы говорили в главе 1. У капитализма как системы имеются собственные проблемы. Тот факт, что небольшая по размеру элита владеет средствами производства, в то время как большинство вынуждено вступать в денежно-трудовые отношения, создает дисбаланс власти. Те, кто владеет средствами производства к примеру, акционеры компании, отдают предпочтение структурам руководства и управления, отвечающим их ценностям и интересам.

Так, возникшая в 80-х годах прошлого века теория максимизации стоимости для акционеров возводит в приоритет выплаты акционерам и, следовательно, прибыли компании (а не социальную значимость или благополучие сотрудников). Это означает, что руководство и управленческий персонал зачастую получают свои должности именно в целях выполнения данной задачи максимизировать прибыль для акционеров любой ценой. В итоге подобный подход, как утверждается, наносит вред организациям, работникам и всему обществу (Stout, 2012). Конечно, этот закон не универсален. Существуют исключения. Однако поняв исторические корни современной культуры труда, мы, хочется верить, изменим положение дел, переоценив ее полезность.

Системы-ловушки и непродуктивная конкуренция

Держа в уме названные факторы, попробуем сосредоточиться на том, что мы способны контролировать. На индивидуальном уровне можно рассмотреть людей, места и привычки, вызывающие ощущение стресса, напряженности или загнанности в ловушку, и оценить возможность вмешательства в ситуацию. Именно так можно заново обрести чувство собственной значимости и свободы.

Крупные бонусы и продвижения по службе, зависящие от того, сколько денег мы приносим компании или организации, конечно, смещают фокус поведения, удаляя его от приоритетности человека. Кроме того, получение бонусов ввергает нас в гонку за следующим большим поощрением и подпитывает стиль жизни, от которого трудно отказаться. Особо обманчивая разновидность этого явления известна как «золотые наручники»: порядок вещей, согласно которому сотруднику предоставляются разнообразные льготы и рассрочки, чтобы он не перешел к другому работодателю. Вам в буквальном смысле платят, чтобы вы оставались на работе. Среди более явных льгот одобрение работников, которые выдают результаты (забота о подчиненных не в приоритете). Таким работникам свойственны нездоровые привычки работать допоздна и по выходным, отвечать на электронные сообщения в любое время. Явное поощрение подобного поведения затрудняет возможность сбежать из ловушки.

Предполагается, что начальник это человек, на которого мы смотрим снизу вверх. У начальника есть власть и авторитет, поэтому мы обычно обращаем внимание на то, что он говорит. Если начальник ориентирован на рабочую культуру извлечения прибыли, скорее всего, соответствующие сообщения он и будет транслировать вам. В самом худшем случае вас подвергнут травле или будут усиливать у вас ощущение незащищенности, чтобы вы не пытались менять ситуацию (Sinek, 2017). Теория «великого человека» в лидерстве, которая главенствовала на протяжении большей части прошлого столетия, утверждает: все великие достижения результат усилия отдельной личности, а не группы или системы. Нет нужды говорить, что в попытке жить по этому закону многие лидеры генерировали токсичную атмосферу, где все вертелось вокруг них, а потребности других игнорировались.

Все мы по природе склонны к эмпатии, поэтому зависим от настроений и мыслей окружающих людей. Но из-за этого мы рискуем со временем заменить ими собственные мысли и настроения. Вовлекаясь в негативное общение, судача и сплетничая с недовольными коллегами, мы теряем позитивный настрой и истощаем энергию, которой не хватает на то, чего мы действительно желаем.

Все мы по природе склонны к эмпатии, поэтому зависим от настроений и мыслей окружающих людей. Но из-за этого мы рискуем со временем заменить ими собственные мысли и настроения. Вовлекаясь в негативное общение, судача и сплетничая с недовольными коллегами, мы теряем позитивный настрой и истощаем энергию, которой не хватает на то, чего мы действительно желаем.

Мы уже знакомы с некоторыми из таких мифов например, что между большими деньгами, статусом, собственностью и счастьем стоит знак равенства. Это совершенная неправда, однако мифы уводят именно к данному ориентиру.

Очень многие идеи о продуктивности и лояльности давно устарели в ускоряющемся мире сегодняшнего дня. Вот некоторые из них:

 безделье мать пороков (нужно постоянно что-то делать);

 не стреляйте в пианиста, он играет, как умеет (вы обязаны играть в игру/в политику);

 время деньги (деньги основной приоритет);

 что поймал то и съел (в финансах);

 публикуйся или умри (в науке).

Считается, что подобная рабочая мораль уходит корнями в религию, точнее, в убеждение протестантов, что только тот, кто трудится в поте лица своего, достоин пребывания среди избранных для рая (Weber and Swedberg, 2009).

Некоторые из этих мифов о труде мы подробнее рассмотрим в главе 3.

На каких мифах о труде выросли вы?

Сколько лет вам было, когда они вошли в вашу жизнь?

Готовы ли вы избавиться от тех, которые больше не служат вам во благо?

Мы способны настолько хорошо приспосабливаться и перенимать привычки той или иной культуры труда либо уверовать в набор мифов, что берем на вооружение определенный образ жизни или формируем личность, от которых трудно будет потом избавиться. Наше окружение практически становится частью нашей идентичности кто-то, возможно, назовет это «институализацией». Привычки становятся вашей судьбой. В следующей главе мы уделим этому более пристальное внимание.

Побег из ловушки

Какой же выбор сделала Зена? Менее хоженую тропу или старую? С помощью размышлений и самоанализа она осознала, что, несмотря на карьерные успехи и определенную безопасность, она жила вразрез с собственными ценностями, но подобная жизнь в надежде на какое-то возможное разрешение ситуации отбирала ее силы. Зена пришла к заключению, что восхождение по карьерной лестнице требует идти на компромисс, к которому она не готова. К счастью, она познакомилась с важным человеком в своей сфере, который разделил ее видение и ценности и предложил новую возможность работу в глобальных корпорациях, связанную с решением масштабных вопросов. Перейдя на предложенное место, она испытала обновленное чувство реализованности в работе, поддержку своих креативных замыслов, воодушевление, уважение к собственной независимости, что соответствовало ее стремлениям на данном этапе карьеры. Она вспомнила, что это такое ощущать вдохновение, занимаясь своим делом. В то же время она поняла, что на самом деле стремится к большей свободе, возможности работать на своих гибких условиях, уделять больше времени семье, друзьям и творческому самовыражению. Еще она почувствовала, что истинную защищенность и безопасность дают ее личные способности, что возможно работать по-другому. Как и большинство людей, вступивших на путь бизнеса и предпринимательства, Зена поняла, что готова стать сама себе боссом (Simovic, 2019).

Зена начала работать как независимый специалист и устроила жизнь так, чтобы это лучше отвечало ее внутренним ритмам и ценностям. Она получила возможность путешествовать, проводить больше времени с семьей, отдыхать столько, сколько нужно. Она возродила в себе креативность, приняв неопределенность работы на себя и нащупывая шаг за шагом собственный путь.

Смена трудовой деятельности уже не уникальное явление, а эпоха модели «одна работа на всю жизнь», похоже, подходит к концу (Usborne, 2014; Fleming, 2019). Однако для женщин в Великобритании не столь обычно вести собственный бизнес в этом страна отстает от Канады, Австралии, США и ряда европейских государств. В Великобритании доля женщин, занятых предпринимательством, в 2017 году составляла 5,6 %, по сравнению с 15 % в Канаде и 11 % в США (Rose, 2019). В третьей части книги мы исследуем, как перейти от менталитета работника к менталитету предпринимателя и применить его в вашей собственной карьере, даже если вы пока работаете в организационной структуре.