По данным одной консалтинговой компании, правила и процедуры, введенные в действие много лет назад и с тех пор ни разу не пересмотренные с учетом современных реалий, обходятся компаниям в 15 миллиардов долларов в год в дополнение к 94 миллиардам долларов, необходимых для того, чтобы обеспечить соответствие этим самым правилам. Именно поэтому почти во всех организациях моих клиентах я создаю департамент здравого смысла, призванный устранить разочарования, препятствия и трудности, о существовании которых руководство порой даже не подозревает. И кстати, департамент здравого смысла это не что-то надоедливое, замысловатое и жизнеутверждающее. И не временное решение, а вполне реальное подразделение компании, которое служит первой линией обороны против бессмысленных, порой рассогласованных систем, процессов, правил и норм, растрачивающих ресурсы, подрывающих моральный дух и снижающих эффективность работы.
Сегодня я путешествую по миру, занимаясь трансформацией культуры различных организаций изнутри. Но так было не всегда. До недавнего времени, последние двадцать лет, я работал исключительно как эксперт и консультант по вопросам глобального брендинга. Оглядываясь назад, я понимаю, что работа, которую я выполнял для Microsoft, Pepsi, Burger King, Lego, Google и других компаний, в основном фокусировалась на поверхностных проблемах. Мне нравилась моя работа, но, поразмыслив, я понял, что она тоже носила временный характер. Часто я предлагал идею, зная, что принять или отвергнуть ее исключительно прерогатива организации, поэтому шел дальше. Иной раз мне в голову приходила мысль, что вероятность практической реализации моей идеи пятьдесят на пятьдесят, независимо от того, насколько замечательной я ее считал. Но это была проблема компании, а не моя.
Наглядным примером послужило одно происшествие, когда в 2005 году компания McDonalds наняла меня для изменения концепции «Хэппи Мил».
Для тех, кто не знает, «Хэппи Мил» компании McDonalds это вариант для детей того меню, которое продают взрослым клиентам. Дети могут выбрать гамбургер, чизбургер или куриные наггетсы; к ним обычно прилагается маленькая порция картофеля фри, газированный напиток и игрушка, связанная с каким-либо телешоу или фильмом. Это эффективный, недорогой способ накормить детей, хоть и не совсем той пищей, которую можно назвать полезной для фигуры и питательной. В то время все мировые тенденции твердили одно и то же: в моде «полезная еда», а фастфуд и обработанные продукты доживают последние дни. Многочисленные статьи все чаще связывали фастфуд с детским ожирением, причем не только в Соединенных Штатах, но и в Европе, на Ближнем Востоке и в Японии. А в недавно вышедшем фильме Моргана Сперлока Super Size Me («Двойная порция») рассказывалось о том, какое разрушительное воздействие на физическое и психическое здоровье режиссера оказала еда из McDonalds, которой он в течение месяца питался в ресторанах сети. С учетом всех этих проблем я согласился сотрудничать с McDonalds только при одном условии: мне предоставят возможность создать полезную для здоровья альтернативу «Хэппи Мил», которая будет стимулировать воображение детей. В итоге я разработал концепцию «Фэнтези Мил», руководствуясь четкой целью добиться того, чтобы малыши ели брокколи.
Блюда «Фэнтези Мил» действительно были полезными для детей. В одном варианте маленький дракон держал в лапах булочку для гамбургера, а сам гамбургер лежал неподалеку. Я сделал лесенку из полосок огурцов и морковных палочек. Другой вариант представлял собой копию космического шаттла, с креслом пилота в виде ломтика помидора и морковными палочками, обрамляющими дверь кабины. Концепция «Фэнтези Мил» казалась мне весьма достойной. Предлагая экологически чистые, питательные блюда для детей, компания McDonalds внесла бы существенный вклад в решение растущей культурной и социальной проблемы. Дети питались бы лучше. Родители были бы счастливы. В итоге все оказались бы в выигрыше.
Полученный мной ответ был весьма обнадеживающим. «Ин-те-рес-но!» слышал я снова и снова. Я воспринял это как одобрение, не зная, что, когда бизнесмен называет идею ин-те-рес-ной, рано радоваться. Да, порой в слово ин-те-рес-ный вкладывается его прямой смысл, а в остальных случаях оно означает, что компании, во-первых, ваша идея не понравилась; во-вторых, ваша идея не понравилась, но есть шанс убедить коллег в том, что она заслуживает внимания; и в-третьих, ваша идея вроде бы нравится, но вероятность того, что топ-менеджеры ее одобрят, равна нулю.
Следующие несколько месяцев идея «Фэнтези Мил» блуждала по глобальным офисам McDonalds, руководители которых оценивали ее и предлагали небольшие изменения: «Но знайте, что мы находим вашу идею весьма ин-те-рес-ной!» Примерно через год она вернулась ко мне.
Вы когда-нибудь, будучи ребенком, теряли маму в супермаркете? Вы начинали плакать, а затем, увидев мамину спину, бежали к ней с криком «Ма-ма-а-а!» но когда женщина оборачивалась, оказывалось, что это вовсе не ваша мама, а чужая тетя. Так вот, концепция «Фэнтези Мил» вернулась ко мне в виде той самой «чужой тети». Исчез дракон, ступеньки из огуречных полосок, кресло из помидора и колонны из морковных палочек. Зато было маленькое яблочко!
Судя по всему, в компании возникли внутренние проблемы, связанные с реализацией моей идеи. Появились вопросы, связанные со строительством новых предприятий, наймом работников для приготовления фруктов и овощей, не говоря уже об установке нового оборудования во всех ресторанах. Я не помню, какие еще приводились аргументы, но ответ McDonalds был однозначным: «Нет».
Компания продавала и продает несколько миллиардов бургеров в год. Зачем ломать успешную формулу? Ешьте яблоко с картофелем фри, дети, и не забывайте делать больше физических упражнений.
Впрочем, идея была ин-те-рес-ной!
Чем энергичнее я наводил справки, тем сильнее склонялся к мысли, что скомпрометированные, выхолощенные концепции те, которые сначала выглядят многообещающе, а в итоге превращаются в полный вздор, это реальный феномен. Более того, изменились и способы ведения бизнеса, причем не в лучшую сторону. Все больше компаний стали вкладывать деньги в самые современные технологические системы, чтобы автоматизировать повседневную монотонную работу и предоставить сотрудникам возможность использовать свой мозг. Теперь системы и процессы диктовали, как сотрудники должны проводить время и расходовать энергию. Была внедрена масса ключевых показателей эффективности (KPI) для количественной оценки всех действий компании, что, к сожалению, привело к подрыву и дестабилизации процесса решения проблем между подразделениями. Удовлетворенность клиентов начала постепенно снижаться, как и моральный дух сотрудников. Нечто подобное происходило во всем мире.
Изменилось и то, что до того времени было более-менее линейной траекторией моей карьеры. Я подумал: может быть, проблема не в концепциях, а в организациях и культурах? Если компания это по своей сути группа людей, объединившихся ради общей цели, то везде, где я видел такие объединения, похоже, начали разрушаться изнутри. И первой наиболее очевидной жертвой такого процесса стал здравый смысл.
Сотрудничая с разными компаниями, я шаг за шагом разработал собственную программу восстановления некоего подобия здравого смысла в корпоративных организациях, состоящую из пяти частей. Но она требует времени и не реализуется в одночасье. Дело в том, что, когда люди начинают работать в компаниях, с ними что-то происходит. Они забывают, что они люди, и начинают придерживаться правил, процессов, процедур, официального и неофициального кодекса поведения, лишенных всякого смысла за пределами организации. В какой-то момент из их памяти стирается, как они себя чувствовали, когда банк сообщал им о «блокировании» текущего счета, или когда звонок в службу поддержки клиентов проходил через четыре разных отдела, воруя тем самым полтора часа жизни звонящего, хотя им постоянно твердили, что «разговор записывается в учебных целях». Как правило, чтобы исправить то, что в компаниях перестают замечать, необходимо вмешательство человека со стороны.
К счастью, возвращение здравого смысла в организации позволяет сотрудникам взглянуть на мир человеческими глазами, одновременно восстанавливая бренд компании.
Представьте, что вы как потребитель заказываете в интернете пару туфель, но вам присылают не тот размер. Вы не можете найти квитанцию об оплате почтовых расходов в случае возврата товара (поскольку ее просто нет), поэтому запихиваете туфли в старую картонную коробку из-под вина и платите в местном почтовом отделении 17 долларов за то, чтобы отправить их обратно. Однако проходят две недели, а ответа от компании нет. Тогда вы звоните, чтобы спросить о возврате денег или замене товара (на сайте не указан номер телефона службы поддержки клиентов, ведь ваши звонки последнее, что нужно компании), и вас три раза переводят в режим ожидания, переключая с одного отдела на другой. Вы отключаете в телефоне звук и начинаете кричать, поклявшись больше никогда не покупать обувь у этой компании. А может, даже даете себе слово больше никогда не носить туфли, раз уж это создает столько хлопот.