2) регулярно проводить «домашние» встречи вне офиса, и обмениваться мнениями со всеми сотрудниками;
3) искать возможности интернационализации бизнеса, в том числе с помощью способа «не выходя из офиса», то есть с помощью интернета.
1.5 PR и реклама при кризисе. Направления работы с персоналом компании и отдела продаж во время кризиса
PR и реклама при кризисе
Как известно, PR при кризисе весьма важны с позиции недопущения снижения продаж компании, поскольку наличие негативной информации о ней приводит к неконтролируемости проблем, связанных с управлением ее репутацией и угрожает ее бизнесу, а также ее отношениям с клиентами.
В условиях кризиса компании в области PR рекомендуется работать на опережение, причем беспромедлительно. В противном случае негативная ситуация в компании выйдет из-под контроля и управление ею будет «догоняющим». Как только кризис начался, и компания это на себе почувствовала, ей нужно адекватно реагировать, заполняя нужной информацией информационное пространство во избежание информационного вакуума, способного заполниться такими компонентами как слухи, домыслы, комментарии недоброжелателей и конкурентов.
Для компании при кризисе важно быть информационно открытой. Если СМИ заинтересованы в получении от нее какой-то информации, ее нужно предоставлять, а также давать исчерпывающие ответы на вопросы любых заинтересованных аудиторий. Можно даже пойти на то чтобы любой позвонивший в компанию по горячей линии человек мог задать ей тот вопрос, ответ на который ему интересен. Если вопросы людей остаются без ответов, подключаются слухи и домыслы. Недостатки компании в этой ситуации представятся в невыгодном для нее свете, чем с удовольствием воспользуются ее конкуренты и любые заинтересованные в распространении негатива инстанции.
Как никогда при кризисе требуется честность. Нет гарантий, что при допущении нечестности компанией могут не заинтересоваться журналисты или представители властей, которым свойственно выводить правду наружу. И тогда над ней могут нависнуть тучи, которые будет очень проблематично разогнать. При наличии каких-то серьезных негативов компании лучше не стараться их спрятать, а самостоятельно и убедительно объяснить причины, и рассказать о том, как она собирается от них избавляться. Только таким образом она сможет спасти свою репутацию. За промахи компании ни в коем случае не должны расплачиваться клиенты и партнеры. Это весьма пагубно сказывается на продажах.
Во время кризиса компании нужно в отношении PR проявлять инициативу. Именно она сама должна стать главнейшим новостным источником о себе самой, что даст ей возможность контроля над информацией. Даже если компании придется пойти на оглашение негативной информации, лучше эту информацию выложить самостоятельно с собственной трактовкой событий и их причин.
Во время кризиса компания должна настроиться на игру по своим собственным правилам. Журналистам нужно предоставлять информацию вовремя, причем подробную и полную, чтобы им не пришлось черпать ее в других местах и источниках.
PR при кризисе должны быть скоординированными. Если компания допустит разногласия, они будут истолкованы не в ее пользу. Скажем, руководитель компании говорит одно, а дающий интервью его заместитель утверждает совершено иное, обратное. Как правило, в подобных случаях аудитории видят нестыковку и выбирают неблагоприятную версию, что подрывает доверие к компании, являющееся для нее важнейшим ресурсом. Для недопущения подобных ситуаций можно воспользоваться опытом компании PepsiCo, с большой тщательностью на ежедневной основе инструктировавшей в кризис своих сотрудников в отношении того, кому и что именно нужно говорить, а также рассылавшей информацию по своим предприятиям и представителям.
Работу по PR целесообразно вести с рядом уровней сразу. При кризисе аудитория, как правило, не ограничивается лишь СМИ. Нужно проводить конференции и круглые столы. Надо организовывать дни открытых дверей, чтобы клиенты и представители СМИ могли своими глазами видеть, что делается в компании. Необходимо готовить и рассылать разного рода информационные материалы абсолютно обо всем. Нужно размещать информацию в интернете на сайте компании и в соцсетях. С людьми необходимо беседовать на форумах. Если говорить о клиентах, то для них полезно налаживать выпуск информационных роликов. Всем сотрудникам компании и партнерам целесообразно разъяснять все аспекты того, что происходит в компании. На все претензии необходимо отвечать и обеспечивать урегулирование спорных вопросов, сглаживая острые углы. Для каждой из аудиторий надо приводить свою аргументацию событий и доставлять информацию по соответствующим каналам связи.
Обязательно ежедневно следует отслеживать, не имеется ли какой-то негативной информации о компании в интернете. Такую информацию нужно либо опровергать, либо избавляться от нее, либо объяснять ее появление. Информационный вакуум нужно заполнять разумно и своевременно, а еще лучше не допускать его.
В отношении рекламы в кризис можно сказать, что в это время подходят абсолютно все виды рекламы хотя наименее предпочтительной является все-таки достаточно недешевая телевизионная реклама.
Для рекламирования продукции лучше выбирать популярные издания, а не «желтую прессу» так как имеется определенные газеты, попадающие сразу же из почтовых ящиков в мусорные ведра.
Реклама, как известно, должна работать. Неработающая реклама пустая трата денег, которых в кризис компаниям как раз и не хватает. Желательно поэтому, чтобы офис-менеджеры отслеживали звонки по рекламе и занимались заполнением соответствующих форм. Если по числу звонков видно, что реклама, размещенная в конкретном издании, не является эффективной, от нее нужно отказываться, отдавая предпочтение другим печатным изданиям. Кстати, эффективность рекламы «вчерне» вполне можно измерять по числу поступивших от потенциальных клиентов звонков.
Направления работы с персоналом компании и отдела продаж во время кризиса
Умелыми руководителями в кризисные периоды внимание сосредоточивается, прежде всего, на кадровой зачистке, предусматривающей удержание самых квалифицированных, компетентных и умелых работников, от деятельности которых зависит сохранение и успешность деятельности всей компании.
Иногда во время серьезных кризисов компании идут на создание дочерних предприятий и перевод в них порядка 15 процентов лучших работников, и такого же процента лучших активов. Это дает возможность начать новый бизнес как бы «с чистого листа» без долгов и необходимости подбора достойной команды (команда в этом случае подбирается из проверенных людей, которые уже работали в компании), и также способствует остановке роста в компании числа «функциональных бомжей» (остаются лишь достойные и необходимые работники).
Если говорить об основном потоке денежных средств, поступающих в компанию, он, как известно, обеспечивается в основном отделом продаж. При этом опыт свидетельствует, что если до наступления кризиса продавец демонстрировал замечательные результаты, он и при кризисе способен не допускать плохих результатов. А плохой продавец и при кризисе и без него не может выходить на хорошие результаты. Кризис это только один из факторов снижения объема продаж, еще одним ощутимым в отношении воздействия на итоги продаж является фактор компетентности и умения продавцов.
Если сотрудник компании способен на привлечение новых выгодных клиентов, формирование новых требований к товарам и услугам, определение новых конкурентных ниш, он является во время кризиса ценнейшим для компании ресурсом. Таких сотрудников компания должна привлекать, особенно в трудные кризисные времена. Для стимулирования их она, к примеру, может пойти на запуск опционной программы, предусматривающей выплату части заработной платы акциями компании.
Во время кризиса компании получают хороший шанс на набор лучших и самых квалифицированных сотрудников. Дело в том, что многие люди в кризис оказываются безработными. Причем безработными становятся, в том числе и лучшие, знающие себе цену люди, которых могут нанять на работу компании, не желающие, чтобы кризис привел их бизнес к краху.
Работа с персоналом во время кризиса подразумевает, в том числе, обеспечение понимания ценности тех или иных сотрудников. Эта ценность определяется итогами их работы и уровнем квалификации. И ничем иным (не их характером, не родственными связями и т.д.).
От персонала (не имеет при этом значения, уборщик это или менеджер) ни в коем случае нельзя скрывать при кризисе положение, в котором находится компания. Напротив, персонал должен иметь полную и правдивую информацию. Команда должна принимать участие в разработке или корректировке плана борьбы за выживание компании и ее успешность на рынке. Членов команды надо стремиться вознаграждать за выполнение заложенных в плане показателей, чтобы они ощущали свою причастность к решению соответствующих проблем, не чувствовали себя чужаками или посторонними наблюдателями. Они должны знать и верить, что именно от их идей усилий и решений зависит будущее бизнеса.