Концепция проектного офиса компании *********
Проектный офис (РМО) подразделение Компании. Руководитель проектного офиса напрямую подчиняется генеральному директору Компании. Сотрудники РМО руководители проектов (РП). Проектный офис единый центр управления проектами компании.
Цели РМО:
1. Организовать проекты компании в соответствии с отраслевыми и рыночными стандартами, адаптированными под специфику Компании.
2. Поддерживать и контролировать ключевые процессы исполнения проектов: планирование, управление рисками, проблемами, ожиданиями, изменениями, ресурсами, бюджетом.
3. Быть «фабрикой проектов»: создать и поддерживать единый ритмичный масштабируемый процесс исполнения проектов.
4. Достигать заданных руководством Компании параметров утвержденной рентабельности, сроков, удовлетворенности заказчиков, качества продуктов.
Для достижения поставленных целей РМО использует следующие подходы:
нанимает руководителей проектов, квалификация которых позволяет достигать целей проектов и целей Компании;
обучает руководителей проектов, помогая им расти профессионально;
распределяет проекты между руководителями проектов в соответствии с их компетенциями;
дает руководителям проектов инструменты управления проектами методики, шаблоны, программное обеспечение;
внедряет, адаптирует и развивает лучшие практики проектного управления в компании;
контролирует исполнение проектов компании;
обеспечивает руководство компании своевременными и качественными отчетами о статусе проектов;
контролирует уровень компетенций РП, проводит их аттестацию;
формирует портфель проектов компании и консультирует руководство по вопросам управления портфелем;
развивает горизонтальные коммуникации между проектами, руководителями проектов, проектными командами;
продвигает идеи и подходы проектного управления во всех подразделениях компании.
Определите целевую организационную структуру управления проектами
Организационная структура компании может выглядеть по-разному. От текущей и будущей (целевой) организационной структуры компании может существенно зависеть план внедрения проектного управления.
Функциональная организационная структура
Функциональная организационная структура
Функциональная организационная структура это, скорее всего, именно та организационная структура, которую Вы встретите в компании, решившей внедрить с нуля проектное управление. Нет ни руководителей проектов в чистом виде, ни зачатков Проектного офиса. Конечно же, управлять проектами в такой структуре крайне сложно и малоэффективно.
Если компания ратует за сохранение после внедрения РМО функциональной структуры это повод задуматься, стоит ли вообще внедрять в компании проектное управление. Скорее всего, это не будет иметь большого смысла.
Проектная организационная структура
Проектная организационная структура
Проектная организационная структура довольно редкий случай. Это идеальная организационная структура для работы с проектами руководители проектов имеют в этой структуре максимальную власть и полномочия.
Однако вряд ли Вам придется внедрять проектное управления в компании с проектной организационной структурой так как в такой компании управление проектами уже, очевидно, выстроено.
Матричная организационная структура. Слабая матрица
Матричная организационная структура. Слабая матрица
Матричная структура гораздо лучше подходит для проектной деятельности, чем функциональная, и позволяет повысить эффективность работы с проектами. Суть любой матричной организационной структуры состоит в двойном подчинении каждый сотрудник компании, участвующий в проектах, подчиняется не только своему функциональному руководителю, но и руководителям тех проектов, в которых он задействован.
Например, инженер участвует в трех проектах в двух в роли эксперта, и в одном в роли исполнителя. У этого инженера в сумме целых четыре руководителя, так как у него еще есть непосредственный, функциональный руководитель начальник инженерной группы.
Однако, в так называемой «слабой матрице», пока также отсутствуют, как и в функциональной структуре, и руководитель проекта как должность, и Проектный офис. В данной структуре появляются сотрудники, исполняющие роли координаторов проектов, привлекая для работы в проектах сотрудников из разных подразделений. Однако эта схема, конечно, далека от идеала. У координаторов нет ни серьезных полномочий, ни возможностей управлять всеми аспектами проектов. И методологическую помощь они также получить не могут, так как отсутствует Проектный офис.
Поэтому рассматривать слабую матрицу как целевую организационную структуру компании в рамках проекта внедрения проектного управления не самая лучшая идея. Для работы с проектами существуют более эффективные структуры.
Матричная организационная структура. Сбалансированная матрица
Матричная организационная структура. Сбалансированная матрица
Сбалансированная матрица встречается довольно часто в компаниях, в которых выстроено управление проектами. Главное отличие сбалансированной матрицы от слабой: в структуре появляется руководитель проекта, который занимается только проектами, это его основная обязанность. Однако все руководители проектов находятся в своих подразделениях, выделенного отдела управления проектами не существует.
Матричная организационная структура. Сильная матрица
Матричная организационная структура. Сильная матрица
Сильная матрица, на мой взгляд уже тот тип организационной структуры, который позволяет добиться существенных успехов в организации проектной деятельности и повышении эффективности реализации проектов. В такой структуре появляется выделенное подразделение, обычно в подчинении напрямую генеральному директору, в котором находятся руководители проектов, подчиняющиеся руководителю Проектного офиса.
Считаю эту структуру оптимальной для большинства компаний, желающих управлять проектами эффективно, так как у руководителей проектов достаточно полномочий для работы с проектами, а Проектный офис может в том числе отвечать за результаты проектов.
Из минусов можно отметить, что необходимо держать в штате постоянно определенное количество руководителей проектов и, если проектов не так много, может возникнуть ситуация, когда ресурс руководителей проектов в избытке. Впрочем, в большинстве компаний руководителей проектов всегда не хватает
Матричная организационная структура. Смешанная матрица
Матричная организационная структура. Смешанная матрица
Также иногда встречается смешанная матрица, в которой проектами управляют как руководители проектов из Проектного офиса, так и другие сотрудники, которые занимаются координацией проектов, возникающих, например, в рамках подразделений.
Для таких проектов могут, в том числе, различаться требования к их ведению и оформлению это прописывается в регламенте управления проектами.
Определите основые задачи проектного управления (пример)
1. Превратить инициативу в проект, определив ожидания Заказчика и потенциальных участников проекта, цели и задачи проекта, требования к конечному результату.
2. Выявить структурную декомпозицию работ проекта (основные работы, которые предстоит выполнить для достижения целей и решения задач проекта, а также их взаимосвязи).
3. Определить сроки выполнения проекта и достижения его промежуточных результатов, составить график его реализации, произвести увязку по срокам и промежуточным результатам с существующими процессами и другими проектами компании.