Эта книга станет руководством, к которому вы сможете обращаться всякий раз, встречая новых проблемных коллег и начальников. Новички в компании будут читать ее совсем не так, как те, кто давно здесь работает. А поработав и поднабравшись опыта, вы можете вернуться к прочитанному и почерпнуть что-то новое, на что не обратили внимания сразу. Подобным же образом я рекомендую дважды пройти опубликованные в конце книги опросники: сначала до прочтения книги, а потом уже после вы сами увидите разницу.
Вся правда об офисном серпентарииНа протяжении своей трудовой деятельности я сталкивалась с рядом заблуждений о токсичных сотрудниках. Исправление этих ложных концепций первый шаг к решению проблемы.
Заблуждение 1: с токсичными коллегами сражаются только новички
Ко мне обращались весьма опытные сотрудники, не понимавшие, как так получается: несмотря на проведенные в компании годы, они до сих пор не знают, как справиться с проблемами во взаимоотношениях. И я каждый раз говорила им: не путайте время, потраченное на проблему, с прогрессом в ее решении.
Жертвой токсичного сотрудника может стать любой, независимо от подготовки или занимаемой должности. Большой стаж работы вовсе не означает лучшего умения разрешать конфликты.
Большинство из нас не учились таким навыкам специально. На курсах по менеджменту и лидерству говорится прежде всего о типах поведения, которым надлежит следовать (или которых надлежит избегать). Но почти ничего не сообщается об использовании системы социальных взаимоотношений для решения проблем на рабочем месте или о том, как нужно рассказывать о проблемах, чтобы руководство обратило на них внимание. Для обретения таких навыков необходимо знать, как функционируют рабочие взаимоотношения.
Но не все потеряно, никогда не рано и никогда не поздно овладеть тактиками, о которых я пишу в этой книге.
Заблуждение 2: токсичные сотрудники на самом деле плохие работники, которым не хватает настоящих навыков
«Боб меня мучает исключительно потому, что завидует и не знает, как еще можно прорваться наверх».
Я много раз слышала такие объяснения. Приписывать токсичным сотрудникам всевозможные злодеяния очень легко в частности, легко считать их бездарями, которым нечего больше делать, кроме как превращать вашу жизнь в ад. Но я не считаю, что такой подход помогает. В каждом коллективе есть хотя бы один персонаж, жаждущий использовать свой талант на всякие гадости. И хитрость в том, чтобы разгадать, в чем этот талант состоит.
Большинство сложных коллег весьма опытны в социальном взаимодействии и имеют обширные социальные связи этого не стоит недооценивать. Эта книга поможет вам замечать подобные таланты и покажет, как перехитрить обладающих ими людей.
Заблуждение 3: моим начальникам на все наплевать, поэтому они ничего не предпринимают, чтобы остановить обидчика
Печальная истина состоит в том, что большинство начальников попали на руководящие позиции не потому, что они талантливо руководят, а потому, что хорошо проявили себя на прежней должности. Масса проблем с токсичными отношениями на работе возникает как раз из-за плохого управления. И даже самые благонамеренные боссы часто не знают, как справиться с трудностями в офисе.
Иногда проблемы начинаются из-за нехватки времени, ресурсов, из-за других приоритетов. Перегруженным работой боссам не до общения с сотрудниками. Они существуют в режиме «отсутствие новостей это хорошая новость» и к разговорам по душам прибегают, только когда надо срочно гасить какой-нибудь пожар. Меньше всего внимания они обращают на эффективных работников с хорошим послужным списком или на эффективно работающие команды. Рядом с такими начальниками процветают халявщики они знают, что коллеги не станут на них жаловаться, а просто будут работать за них.
Другие боссы ненамеренно передоверяют токсичным подчиненным работу по коммуникациям с сотрудниками. Например, особенно мастерски добиваются доверия начальства карьеристы. Осторожно, мелкими шажками они подбираются к руководителю, манипулируют им и превращаются в канал связи между ним и сотрудниками. Оставленные на хозяйстве боссы вроде Саши могут безнаказанно творить все что угодно, потому что их никто не контролирует.
Легко обвинять руководителя в проблемах, которые создают токсичные сотрудники. Я научу вас, как от обвинений перейти к пониманию того, почему начальство не решает проблемы и даже осложняет ситуацию. Некоторые руководители пытаются приладиться к коллективам, в которых сложились неправильные традиции, другим не хватает навыков общения, и они не знают, как поступить. Вы научитесь понимать, почему ваш босс ведет себя так, а не иначе и что может мешать ему принять вашу сторону.
Я надеюсь, что, узнав стратегии общения с трудными людьми, вы почувствуете себя увереннее. Научившись предвидеть проблемы на работе и придумывать способы борьбы с ними, вы сможете с успехом эти проблемы решать. И тогда вы поймете, что становитесь сильнее и что тревоги отступают. Прочь уйдут те времена, когда вы на цыпочках обходили токсичного коллегу, появлялись в офисе только в его отсутствие или пешком поднимались на свой этаж, лишь бы не столкнуться с ним в лифте.
Я годами изучала, как люди общаются друг с другом, и вот какой самый главный урок вынесла: проблему сложных сотрудников не решить, пока мы не поймем, как по максимуму использовать наши социальные отношения.
Другими словами: противоядие от токсичных коллег коллеги дружественные. Моя цель чтобы вы не превратились в Энни, которая, признав, что работа стала для нее мукой, видит только два варианта развития событий: либо стиснуть зубы и терпеть, либо послать все к черту. Моя цель научить вас, как заручиться помощью и добиться желаемого.
Порой вы даже не представляете, что человек, работающий с вами рядом, может оказать вам существенную поддержку. Вы просто не думаете об этом человеке в таком ключе. А на самом деле коллеги часто оказываются лучшими союзниками, чем самые близкие друзья. В этой книге я советую развивать широкие, а не только глубокие взаимоотношения, то есть общаться с как можно большим числом людей, относящихся к вашей профессиональной общественной сети, а не с небольшим числом наиболее близких по духу коллег.
Если вы социально изолированы или новичок на работе, я научу вас тому, как выстроить множество взаимоотношений. Удивительная цифра: 70 % людей говорят о том, что друзья среди коллег самая важная составляющая счастливой профессиональной жизни[1]. При этом, когда приходится иметь дело с проблемными сотрудниками, мы почему-то пытаемся сражаться с ними в одиночку.
Если вам вдруг покажется, что вы и это весьма неприятно скорее злодей, чем жертва, то это тоже нормально. Такое откровение один из неожиданных результатов чтения этой книги. В каждом из нас где-то глубоко припрятано немного яда. Такова человеческая природа. На самом деле я решила написать эту книгу в тот самый день, когда поняла, что стала одной из героинь моих историй про токсичных сотрудников.
Случилось так, что после нескольких неприятных событий я оказалась в вагоне метро, следующем в Квинс, я направлялась на вечеринку в честь детского дня рождения. Еду я себе, попиваю из банки розовое игристое (на самом деле я купила не одну банку, а четыре, в надежде, что они сойдут за какой-нибудь невинный лимонад розового цвета).
Неделя была ужасная.
На работе мне пришлось произвести большую перестановку. Впервые за несколько десятилетий в нашей конторе затеяли ремонт перекрашивали в другой цвет стены, устанавливали новое освещение, и кому-то пришлось перебраться в холл, а кому-то этажом выше.
Мы с коллегой Джоном несколько месяцев прорабатывали план и наконец были готовы представить его нашей группе. Половина коллег лично присутствовала на собрании, оставшиеся восемь человек участвовали в видеоконференции, и мы видели их на большом экране (дело происходило еще до пандемии, но у нас в офисе уже был такой экран).
Мы понимали, что у сотрудников будут дурные предчувствия по поводу переезда, и составили длинный список причин, из которых следовало, что в конечном счете им станет лучше, а не хуже. Больше пространства. Лучше освещение. Вы же сами жалуетесь на пыль, которая летит с потолка и ровным слоем покрывает все, что лежит на столах! Так вот, ее больше не будет. Однако на список всем было наплевать.
Большинство явно недоумевало, чего ради мы вообще должны трогаться с места, кто-то потому, что с самого начала почти не участвовал в обсуждении планов, кто-то потому, что планы часто менялись и никто не помнил, что нам с самого начала запретили кардинальные решения (например, передвигать стены). Недоумение быстро сменилось страхом, а в некоторых случаях и гневом. «И вообще, зачем нам это? Мне нравится наш старый офис!» вскричал один из участников видеоконференции, и это прозвучало как глас вопиющего в пустыне, потому что по какой-то причине звук у остальных участников отключился.
Я сразу же насторожилась и ушла в оборону: это же план, которому мы все собрались следовать, и совершенно не важно, кто и что теперь по этому поводу думает. Я была оскорблена в лучших чувствах еще бы, такую работу проделала, а никто не оценил!