Проверьте, есть ли в вашей компании проблемы, с помощью этого чек-листа:
Ваш рынок больше не растет, хотя в команде сильные руководители.
Каждый руководитель по-своему старается, но общего роста нет.
Вы не можете понять, где искать резервы для роста.
Стандартные подходы перепробованы, новых идей нет.
Некоторые люди снизу тормозят развитие, их устраивает текущее положение дел, и они не хотят ничего менять.
Вы считаете, что стратегия застряла на среднем уровне и не перекладывается в ежедневные действия.
Вы видите, что некоторые руководители выгорели и погрязли в текучке. Вовлеченность отсутствует.
Между отделами наблюдается пинг-понг: руководители перекидывают ответственность на соседей.
Главы отделов часто ссорятся на ровном месте, а конфликты решают только через арбитров сверху, отнимая у тех время на мелкие разборки.
Проактивность отсутствует, управление осуществляется вручную, никто ничего не успевает.
На всех уровнях боятся делегировать полномочия, роста для сотрудников нет, а сильные специалисты уже покидают компанию.
Если вы обнаружили хотя бы несколько пунктов, вам стоит обратиться к специалисту.
Глава 2
Бег по кругу
Роберт Эдуардович, к вам Виктория Орлова, раздался голос Ларисы секретаря Роберта.
Пусть заходит, ответил он.
В кабинет вошла стройная, подтянутая женщина с выразительными чертами лица и пронзительным взглядом. Виктории было немного за сорок, и она ничуть не утратила женской привлекательности и притягательного холодного обаяния. Когда Роберт увидел ее в первый раз, подумал, что она похожа на Снежную королеву из советского мультфильма, и не смог представить ее плачущей. В компании «Интеллект-Безопасность» она занимала пост HR-директора, выступала доверенным лицом Роберта и была, по сути, таким же, как и он сам, одержимым трудоголиком, с головой погруженным в работу. Он знал, что у Виктории есть муж и двое детей, но даже не представлял, как и когда она занимается семьей.
За относительно небольшой период она ввела новую организационную систему в компании, составила должностные инструкции, а на ключевых позициях теперь были действительно стоящие сотрудники. За четыре года совместной работы они научились доверять друг другу и говорить открыто на самые острые темы.
Что скажешь? спросил Роберт без лишних церемоний и ткнул пальцем в распечатку плана на второе полугодие.
Почти такая же ситуация, что и в прошлом году, ты же помнишь.
Тогда как объяснить это? Роберт показал на диаграмму. Я не понимаю, почему мы только сейчас их заметили? Сегодня они забрали у нас 7 %, а что будет через год или два?
Роберт, но наши люди план-то за первое полугодие выполнили тихо проговорила Виктория.
Да, выполнили! Я им еще и премию за это дал! Мы оба знаем, за счет чего «Продмашстрой» закупил оборудование. А дальше-то что? Сейчас уже сентябрь, и такой крупный клиент до конца года точно не появится. Давай подумаем, что можно сделать.
На самом деле Роберт был далек от того, чтобы в чем-то обвинять Викторию. Он прекрасно понимал, как сильно его бизнес зависит от постоянного обновления технологий, поэтому ему нужны были энергичные люди, способные работать в изменяющихся условиях. Виктория тоже это прекрасно понимала и, придя в компанию, начала работу как раз с внутреннего аудита.
Проверка показала, что у Роберта работают люди двух типов: сотрудники старой формации и новое клиентоориентированное поколение. Первых можно было сравнить с матерыми волками: они использовали любой шанс заработать и получить быстрый доход прямо сейчас. Они давно работали в компании, мгновенно оценивали потенциал клиента по внешнему виду и действовали, только когда «чуяли добычу». Их не особо интересовала психология, восприятие и мотивы пришедшего в офис человека. Они все переводили в деньги, минимизировали любые «лишние» движения и фактически обеспечивали текущие доходы компании.
Другая категория менеджеров была полной противоположностью первой: они развивали отношения с клиентами и заботились о каждом, кто входил в двери шоурума. Для них было важно, какие у пришедшего человека приоритеты, чем он руководствуется при выборе оборудования и как собирается его эксплуатировать. Эта группа сотрудников работала на перспективу.
После аудита вместе с Викторией Роберт радикально реорганизовал компанию, сменив почти весь управляющий состав. Виктории понадобилось немало усилий, чтобы найти подходящих кандидатов, познакомиться с ними и убедить перейти в новую для них сферу. Они согласились именно благодаря Виктории, хотя большинство топов были выходцами из компаний федерального уровня, где сеть насчитывала десятки филиалов по всей стране. Позже она устраняла все возникшие нестыковки, разрешала конфликтные ситуации и выстраивала рабочую систему взаимоотношений в большом разношерстном коллективе. Можно с уверенностью сказать, что за все время работы Виктория не допустила ни одной серьезной ошибки или просчета. И уж кому угодно, но только не ей можно было запудрить мозги несбыточными обещаниями и небом в алмазах. Деятельная, амбициозная и умная, ее трудно было упрекнуть в каких-либо личных пристрастиях.
После аудита вместе с Викторией Роберт радикально реорганизовал компанию, сменив почти весь управляющий состав. Виктории понадобилось немало усилий, чтобы найти подходящих кандидатов, познакомиться с ними и убедить перейти в новую для них сферу. Они согласились именно благодаря Виктории, хотя большинство топов были выходцами из компаний федерального уровня, где сеть насчитывала десятки филиалов по всей стране. Позже она устраняла все возникшие нестыковки, разрешала конфликтные ситуации и выстраивала рабочую систему взаимоотношений в большом разношерстном коллективе. Можно с уверенностью сказать, что за все время работы Виктория не допустила ни одной серьезной ошибки или просчета. И уж кому угодно, но только не ей можно было запудрить мозги несбыточными обещаниями и небом в алмазах. Деятельная, амбициозная и умная, ее трудно было упрекнуть в каких-либо личных пристрастиях.
Роберт в те дни уверенно смотрел в будущее, ведь они сделали все, что могли: работа велась, продажи не останавливались ни на день. Проводились изменения регламентов, подходов, отчетности, составлялись графики и детализированные планы. Структура усложнялась, совершенствовалась, хотя результат по-прежнему был незначительным. Порой Роберт останавливался и думал: «Неужели они достигли потолка и дальше некуда идти?» Но нет, он был уверен, что его компания накопила необходимые ресурсы и готова к новому качественному скачку. Вот только его не происходило.
Новые сотрудники, так замечательно работавшие в крупных корпорациях, почему-то не обеспечивали прорывных показателей и теряли инициативу. Со временем Роберт все больше ощущал себя участником невероятно утомительного театра абсурда, где и зрители, и сами актеры уже не понимали, какой должна быть развязка затянувшегося сюжета. Из его жизни непостижимым образом ушел драйв, все стало рутинным, и казалось, что уже ничто не могло его взбодрить.
Ситуация последних дней изменила все: на первый взгляд она была далека от катастрофы, но внутренний голос подсказывал Роберту, что нынешнее положение дел сильно отличается от подобных случаев в прошлом. Надвигающаяся опасность требовала срочных решений. Роберт знал абсолютно точно, что бездействие и страх ошибиться несут куда более тяжелые последствия, чем неправильный выбор: ошибку можно исправить, а потерянное время уже не вернуть.
Оттого, что Роберт никак не мог найти логичного объяснения происходящему, он стал нервным и раздражительным. Ему очень не хотелось, чтобы его состояние отражалось на Виктории, но он ничего не мог с собой поделать. Сейчас он говорил громче и резче обычного.
Я пытаюсь понять, что мы сделали не так? Почему люди не хотят работать? Ведь мы даже зарплату подняли выше рыночной В чем дело?!
Роберт, материальная мотивация не панацея. Как правило, ее хватает месяца на три, а потом люди привыкают.
И что ты хочешь этим сказать? Мы вместе с тобой разрабатывали мотивационную схему. А теперь выходит, что она не работает? Роберт встал из-за стола и подошел к окну.
Дело не в этом. Помнишь, мы говорили, что люди хорошо делают свое дело, только когда не озабочены тем, что не хватает денег на их потребности?
Я-то помню! Но лучше работать они не стали! Вот, смотри, Роберт положил перед Викторией лист с диаграммой, наверное, в этой маленькой конторе лучше работают, раз за полгода они оттяпали у меня 7 %? И что мне делать? Уволить всех к чертовой матери?! Провести очередную реорганизацию?!
Нет, думаю, проблема гораздо глубже, спокойно ответила Виктория, поверь моему опыту, в любой большой компании рано или поздно возникают болезни роста. Я сделала все, чтобы минимизировать бюрократию отчетов, уменьшить количество совещаний и наладить информационную логистику. Но, видимо, этого недостаточно. Это как в живом организме: застойные явления предвещают серьезные болезни.
Роберт помолчал, сел за стол и глубоко вздохнул.
Что ты предлагаешь? устало выдохнул он.
Смотри, мы уже попробовали много вариантов. Результат есть, но он нас не устраивает. Давай попробуем зайти с другой стороны, Виктория заговорила азартно и энергично.
Что ты имеешь в виду?
Есть такая методика прогноза успешности руководителей на рабочем месте опросники Hogan. Их активно применяют ведущие корпорации в США и Европе. Они дают невероятно точные данные о том, какой человек работает в компании, каковы его приоритеты, сильные и слабые стороны