Проблемы проявляются в формате «пожара»: обвал курса национальной валюты; введение санкций; резкое удорожание закупок; приход внешних проверок; изменение налогового законодательства; уход ключевого сотрудника. Для российского бизнеса внезапно возникающие различного рода неприятности являются естественным фоном существования бизнеса. Проблемы могут сформироваться в зоне, где их вообще не ожидаешь, и всё предугадать в любом случае невозможно (пандемия).
Но вполне можно выявить слабые зоны бизнеса (с точки зрения возникновения рисков критичного уровня) и заранее подстраховаться. Выявляется методами стресс-тестов. Что будет, если: выйдет из строя теплосеть или электроподстанция; объем реализации упадет в два раза; увеличится налог на недвижимость; программный продукт окажется без поддержки. Всегда помним: огнетушитель должен находиться в зоне возможного возгорания!
Пример
Если анализ показывает, что предполагаемые последствия воздействия неблагоприятного фактора не могут быть устранены в операционном режиме и являются критичными для бизнеса, то они переводятся в разряд стратегических рисков и требуют разработки специальных мер страхования.
Особенность проблем данного рода отсутствие времени для разработки и организации исполнения решения всё должно быть продумано заранее.
Многослойные проблемы
Признак: наличие ярко выраженного конфликта интересов, как правило, корпоративного уровня. Конфликт постоянно порождает проблемы различных уровней и типов. Стандартных инструментов решения нет.
Обычно проявляются в виде конфликта интересов на уровне владельцев бизнеса по поводу выхода одного из участников, направлений и объема инвестиций, распределения прибыли. Нередко источником конфликтных ситуаций являются факторы внешней среды бизнеса (решения органов власти, действия конкурентов). На фазе сжатия спроса и консолидации рынков вероятность подобных конфликтов резко возрастает.
Логика разработки решений в условиях конфликта напоминает действия шахматиста надо не только просчитывать логику своих действий, но и учитывать возможные ходы противника. Как и в шахматах, при сильной позиции надо стремиться к упрощениям и разменам фигур, чтобы контролировать ситуацию и максимально быстро реализовать преимущество. Если позиция слабая, следует избегать прямого противостояния, затягивать процесс, провоцируя противника на ошибку.
Управлять бизнесом в условиях конфликта особенно сложно, требуется учитывать личностные факторы, уметь работать на опережение.
Пример
Базовый алгоритм анализа проблем в бизнесе
Проблемы в бизнесе могут развиваться примерно по такому же сценарию как заболевание. Если оперативно не заниматься лечением легкой простуды, можно получить пневмонию.
Базовый алгоритм анализа проблем в бизнесе выглядит следующим образом: вначале у владельца бизнеса вызывает беспокойство какой-то конкретный факт, или просто новая информация провоцирует ощущение возможных будущих неприятностей, либо, наоборот, перспективных возможностей, которые не хотелось бы упускать. Далее необходимо произвести ряд действий в соответствии с алгоритмом выхода на решения.
Рис. 2. Алгоритм разработки решения
Первый шаг работы по данному алгоритму определить сам факт наличия проблемы. Один из характерных признаков наличия серьезных сбоев в бизнесе, к примеру, падение денежного потока. Далее, выявленный фактор должен быть привязан к зоне его возникновения внешняя или внутренняя среда бизнеса, конкретная область. И уже на этом этапе следует примерно сформулировать проблему в виде первичной версии. К примеру, денежный поток упал из-за роста неуправляемых издержек в контуре закупок ключевых ресурсов. Далее проблему надо привязать к конкретному уровню управления (в данном случае стратегический) и зафиксировать зону персональной ответственности за ее анализ и разработку решения.
Следующий шаг определить тип проблемы (в данном случае неординарная) и подобрать инструменты анализа. На основе полученных данных выявляется источник проблемы. К примеру, это может быть слабая рыночная позиция по отношению к поставщику ключевых ресурсов. То есть, проблема проявилась в зоне тактики в виде роста затрат, а ее источник находится уже на уровне корпоративном и требует решений со стороны владельцев бизнеса.
Точное определение источника проблемы позволяет превратить ее в конкретную задачу поиска решений. Если источником проблемы является слабость рыночной позиции по отношению к поставщику, то появляется задача поиска усиления позиции. Далее организуется разработка вариантов конкретных решений (поиск альтернативного поставщика, ужесточение норм расхода, замена компонентов поставок на основе новых технологических решений и т. д.).
Для выбора конкретного решения из нескольких вариантов необходимо установить критерии. В рассматриваемом случае критерием может быть скорость реализации решения. Далее решение фиксируется соответствующим документом и планируется организация его исполнения.
Алгоритмы разработки решений по уровням управления существенно различаются. Выход на решения тактического и операционного уровней, как правило, жестко структурирован.
Рис. 3. Алгоритм решения проблем операционного и тактического уровней
Учетные системы дают четкий сигнал о наличии проблемы и месте ее возникновения. К примеру: перестало работать оборудование; поступили рекламации от клиента; произошел сбой в поставках. Зоны персональной ответственности зафиксированы в соответствующих положениях и распорядительных документах, способ решения зафиксирован в регламентах. Руководители соответствующих уровней знают, что они должны сделать в конкретных случаях. Так, по крайней мере, должно быть, если в компании наведен порядок в операционном и тактическом контурах управления.
Оптимальная методика разработки решений уровня владельца бизнеса
В контурах корпоративного и стратегического управления проблемы стандартными учетными системами не выявляются либо попадают в них с большим опозданием, когда точка невозврата по принятию решения уже пройдена (Ушел ключевой клиент, целевой рынок забрал заведомо более сильный конкурент, монопольный поставщик резко поднял цены, партнер решил выйти из бизнеса и т. д.).
Выявление проблем данных уровней требует предвидения, глубокого анализа будущей ситуации. Причем анализ проблем должен проходить в двух срезах: обнаружить проблемы, которые уже реально присутствуют, но еще не выявлены, или в текущей ситуации им не придается должного внимания. К примеру, принимается решение о выходе на новые рынки без учета недостаточной силы бренда и слабости маркетинга в целом.
Рис. 4. Модель выхода на систему стратегических решений
Вторая группа проблем более сложная, она появляется в результате выбора вектора развития компании. К примеру, при разработке стратегии развития розничной сети крайне опрометчиво упускать из виду фактор влияния маркетплейсов на розничную и оптовую торговлю, рынки торговой и складской недвижимости.