Конечно, такое несоответствие не возникнет, если у вас есть идеальная команда, состоящая из идеальных сотрудников. Чтобы одинаково понимать эти определения, предлагаю следующие базовые параметры идеального сотрудника:
Высокий уровень профессионализма: знания и умения (навыки) сотрудника выходят за рамки его функциональных (должностных) обязанностей, сотрудник развивает свои навыки самостоятельно и с опережением потребности в них.
Высокий уровень нравственности: сотрудник никогда не позволяет себе совершать действия, которые могут нанести ущерб компании (или бездействовать), и всегда ставит интересы дела выше собственных.
Высокий уровень ответственности: сотрудник понимает границы своей причастности и всегда правильно выполняет максимально уместный набор действий, направленных на достижение результата.
Высокий уровень целеустремленности: сотрудник держит цель как ракета «Стингер», в процессе ее достижения самостоятельно и успешно преодолевая все препятствия.
В идеальной команде (коллективе) всегда соблюдается должный баланс между интересами дела и личными отношениями, проблемы никогда не замалчиваются, всегда своевременно поднимаются и обсуждаются с достаточным тактом и предельной конструктивностью. На всех уровнях корпоративной иерархии все сотрудники одинаково понимают цели компании, одинаково высоко мотивированы, так как их личные цели максимально синхронизированы с корпоративными, обладают необходимым и достаточным набором ресурсов (знаниями, умениями, полномочиями), одинаково понимают ситуацию и делают одинаковые правильные выводы из достаточной информации и, наконец, синхронизируют свои инициативы между собой, руководствуясь исключительно интересами дела. Красиво?
В описанной выше ситуации контроль вам действительно ни к чему. Правда, к моему глубокому сожалению, за 34 года в бизнесе и 29 лет в профессии консультанта в реальных компаниях я таких ситуаций не встречал. В обычных и вполне успешных компаниях в основном работают обычные люди, которым свойственны как несомненные достоинства, так и недостатки, которые иногда являются продолжением их достоинств.
К примеру, людям, склонным проявлять инициативу, нередко свойственны поспешность, стремление выходить за рамки полномочий и даже самоуправство, а также неумение доводить начатое до конца.
А при взаимодействии между собой обычные и, в общем, хорошие люди не всегда могут взглянуть на ситуацию с точки зрения интересов дела, занимают защитную позицию или выбирают иные формы деструктивного поведения, к примеру примешивают личные отношения к обсуждению рабочих вопросов.
А где взять идеальных сотрудников и как составить из них идеальную команду? Развернутый ответ на эти вопросы выходит далеко за рамки этой книги, поэтому ограничусь краткими указаниями на то, в каком направлении следует двигаться. Для начала вам нужно быть профессиональным руководителем, потому что хорошие сотрудники не готовы работать с неквалифицированным боссом, и ваша управленческая квалификация является одним из факторов конкурентоспособности компании на рынке труда. Ваша компания должна иметь хорошую репутацию как работодатель. Остается правильно сформулировать требования к должности, правильно разместить информацию о вакансии, правильно провести оценку кандидатов, правильно провести адаптацию выбранных, и золотой ключик ваш!
На пути к светлому будущему идеальной команде мы будем управлять обычными людьми, учитывая их качества и никоим образом их не идеализируя. В этой ситуации планировать, делегировать и не контролировать, полагаясь лишь на здравый смысл и инициативу сотрудников значит надеяться на победу надежды на лучшее над реальностью и опытом.
Каждый руководитель имеет таких подчиненных, которых он заслуживает. А любой еще работающий под вашим началом сотрудник достоин того, чтобы вы управляли им должным образом. Ссылка на «плохого» сотрудника это признание своей управленческой некомпетентности. У профессионального руководителя не бывает плохих подчиненных: одни работают так, как нужно, вторые показывают положительную динамику к достижению нужных показателей, а других в его структуре просто нет. Я рекомендую и такой оценочный шаблон: каждым можно управлять, но не каждым нужно управлять. Профессиональный руководитель, безусловно, сможет добиться нужного результата от любого сотрудника, вопрос в том, какую цену придется за это заплатить. Нужно оценивать рентабельность управления. Мы будем правильно развивать сотрудников и по мере необходимости отсеивать тех, кто не может или не хочет развиваться в нужных компании параметрах. Процесс этот бесконечен, мы никогда не достигнем идеала и будем постоянно и рационально к нему приближаться. Но это как раз один из тех случаев, которые можно охарактеризовать фразой «Цель ничто, движение к ней все» без какого-либо иронического подтекста.
Предлагаю больше не обсуждать «гарантированную победу абсолютно черного коня идеальной сферической формы при проведении скачек в вакууме», о котором говорится в одном старом анекдоте[10]. Я привык считать, что нормальный человек благодаря присущей нам как биологическому виду свободе выбора модели поведения способен выбирать отношение к порученной ему работе.
Рассмотрим три вектора потенциально возможного поведения сотрудника.
1. Сотрудник вкладывает в работу все доступные ему ресурсы: знания, умения, возможность привлечения информации, связи с коллегами, полномочия и т.п.
2. Сотрудник работает спустя рукава, формально, «на отцепись», не включает голову и т.п.
3. Сотрудник вообще не выполняет работу, предпочитая искать объяснения причин ее невыполнения.
Возможен и смешанный выбор, когда сотрудник по-разному относится к разным участкам работы. Если руководитель правильно использует компетенции «Планирование» и «Делегирование», то вероятность выбора правильного отношения к заданию повышается, но вероятность выбора неправильного отношения никогда не будет равна нулю.
Что может влиять на выбор сотрудником отношения к работе?
Нравственные установки сотрудника.
Культура компании и рабочего места: я разделяю эти понятия, так как принципы, лежащие в основе культуры компании, не всегда обладают должной фрактальностью[11] то есть не всегда воспроизводятся на конкретных рабочих местах. Культура конкретного рабочего места может отличаться от корпоративной как в лучшую, так и в худшую сторону. Культура рабочего места, в том числе, отчасти определяется отношением к работе коллег сотрудника и их ожиданиями.