Идея ценностной архитектуры отличается и от идеи «отраслевой архитектуры» (например, Michael G. Jacobides, Thorbjørn Knudsen, and Mie Augier. Benefiting from Innovation: Value Creation, Value Appropriation and the Role of Industry Architectures. Research Policy 35, no. 8 [2006]: 12001221), главный вопрос которой состоит в том, как разделение труда влияет на разделение прибылей в индустриальной цепочке ценности.
С другой стороны, репрезентация систем деятельности в первую очередь связана с деятельностью на стороне поставщика: ею занимается фирма, чтобы производить товары или услуги; см., например, Nicolaj Siggelkow. Evolution toward Fit. Administrative Science Quarterly 47, no. 1 (2002): 125159. Напротив, ценностные элементы, из которых состоит ценностная архитектура, работают на более высоком уровне и включают в себя не только производственную деятельность. Более того, ценностные элементы могут в явном виде включать в себя деятельность нескольких фирм-партнеров, которые участвуют в создании того или иного ценностного предложения, они не привязаны к деятельности или идентичности какой-либо одной фирмы.
Наконец, ценностные элементы, расположенные в архитектуре, отличаются от атрибутов на карте потребительских предпочтений конкретных товаров или услуг. Более того, у них есть явные взаимоотношения, от которых зависит сама конструкция ценности: ценностная архитектура это не просто бессвязный список свойств товара или услуги. Противопоставьте это концепции ценностных кривых, представленной в книге W. Chan Kim and Renée Mauborgne., Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant (Boston: Harvard Business School Press, 2005). С этой точки зрения ценностную архитектуру можно представить как мост между атрибутами ценностной кривой, связанными с потребителями, и деятельностью поставщика в цепочке ценности.
30
Ценность это идея, всегда присутствующая в стратегических дискуссиях. В академической литературе обсуждаются баланс между созданием и извлечением ценности, природа и динамика цепочек ценности; есть даже подотрасль под названием «стратегия, основанная на ценности»: главные ее принципы идеи добавленной ценности и готовности заплатить (WTP). WTP отличный условный параметр, который помогает авторам книг и статей о стратегии, основанной на ценности, сосредоточиться на влиянии деятельности на потребительскую ценность. Такой подход оказался критически важным: он помог понять, что комплементоры играют в успехе фирм не менее существенную роль, чем поставщики и покупатели, и дал новую точку зрения, с которой можно рассматривать границы извлечения ценности. Корни стратегии, основанной на ценности, вы найдете в книге Adam M. Brandenburger and Barry J. Nalebuff. Co-opetition (New York: Currency/Doubleday, 1996) и в статье Adam M. Brandenburger and Harborne W. Stuart Jr. Value-Based Business Strategy. Journal of Economics & Management Strategy 5, no. 1 (1996): 524.
Но хотя идея ценности присутствует всегда, она при этом остается крайне расплывчатой. WTP это мощная абстракция, которая уточняет положение отдельных точек на теоретической кривой спроса и их возможное передвижение. Однако с данной точки зрения это эквивалент «виджета», только со стороны спроса. Это абстрактный параметр, оторванный от реальных составляющих ценности, и при его рассмотрении остаются невидимыми важнейшие динамики например, изменения на более высоком уровне, которые могут перевернуть с ног на голову саму природу создания ценности.
Конструкт ценностной архитектуры позволяет нам установить связь со своеобразными теориями создания ценности, лежащими в основе стратегии фирм. Соответственно, мы сможем исследовать подход конкретной фирмы к драйверам WTP. Рассматривая структуру элементов, мы получаем платформу, с помощью которой можем отойти от стандартных ролей вроде комплементоров и соперников, ведущих переговоры о распределении прибыли, и обратить внимание на конкретные отношения и напряжение, появляющееся во время переговоров о целях и структуре создания ценности. Данные подходы являются взаимодополняющими и взаимовыгодными и могут обеспечить плодотворное взаимодействие.
Рон Аднер
Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство
Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
© 2021 Ron Adner
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2023
* * *Посвящается всем, кто стремится изменить мир к лучшему
Введение. Подрыв экосистемы: как сохранить конкурентоспособность, когда рушатся границы
Основа конкуренции это перемены. Вы готовы к ним? Соперничество сейчас происходит уже не в рамках четко очерченных отраслей, создающих конкретные товары и услуги, а в обширных экосистемах, которые создают не менее обширные ценностные предложения: от автомобилей до решений по мобильности, от банковских услуг до платформ финансовых технологий, от аптек до центров охраны здоровья, от производственных линий до умных фабрик. Куда ни посмотри, отраслевые границы рушатся, и спад этой тенденции не предвидится.
Эта книга не очередной призыв к пробуждению. Современные лидеры и без того бодрствуют можно даже сказать, страдают от бессонницы. Но во многих случаях их бодрствование лишь усугубляет неразбериху, а не помогает прояснить ситуацию. Почему? Потому что конкуренция вышла за отраслевые границы, и стратегические задачи уже не помещаются в старые стратегические рамки.
Классические подрывы происходили внутри отраслей, современные внутри экосистем.
Подрыв экосистемы случается, когда появление новых ценностных предложений влияет на конкуренцию сразу во многих отраслях, стирая границы и переворачивая структуры с ног на голову. При традиционной конкуренции соперники стремились завоевать один и тот же приз, и сразу было понятно, кто победил, а кто проиграл. Сегодняшние же конкуренты преследуют разные цели и обращают внимание на разные показатели, переходя в атаку. В прежние времена соперники старались улучшить собственную работу, чтобы получить преимущество в себестоимости и качестве товара, сейчас они ищут уникальные группы партнеров и создают ценность способами, недоступными любой из этих фирм по отдельности.
Подрыв экосистемы не просто дополнительная конкуренция, это переосмысление основ конкуренции: меняется сама игра. Неважно, пытаетесь вы захватить новые рынки или, напротив, хотите дать отпор захватчикам, вам нужен свежий взгляд на конкуренцию, рост и влияние. Успех теперь заключается не просто в выигрыше: необходимо еще и убедиться, что вы побеждаете в нужной игре.
В этой книге я обещаю показать вам, как играть и побеждать в новых экосистемах. Дело не в технологиях, не в видении и не в готовности рисковать, хотя, конечно, все это играет важную роль. Книга рассказывает о новом подходе к стратегии новой схеме игры в условиях нестабильных границ и меняющихся правил. Даже если вы интуитивно уже представляете, что требуется делать, изложенные здесь концепции укрепят вашу интуицию и что, пожалуй, даже важнее помогут другим понять вашу логику и без сомнений следовать за вами.
Экосистемная стратегия основана на правильном согласовании партнеров. Понимание потребностей клиентов и отличное качество работы необходимые, но уже не достаточные условия успеха. Выполнение ценностных предложений все сильнее зависит от сотрудничества, так что поиск наилучших способов согласования партнеров выходит на передний план. Внутри отраслей работа с партнерами означала выстраивание цепочек поставки и каналов дистрибуции все понимали свои роль и положение. В экосистемах главная задача согласовать деятельность основных партнеров, чьи представления о том, кто и что должен делать, могут значительно отличаться от ваших.
Это значит, что даже в самой идее выигрыша появилось куда больше нюансов. Победители в отраслевой конкуренции главенствуют на вершине. Победители в экосистемах могут создавать и извлекать ценность, находясь на совершенно разных позициях, и вопрос, где именно играть, не менее важен, чем вопросы «во что», «как» и «когда».
Итак, многие прежние допущения, которые работали в мире отраслей, в дивном новом мире экосистем уже не действуют. Но, изменив точку зрения, мы увидим другие измерения на игровом поле, а это, в свою очередь, позволит создать новые подходы, задав новые вопросы.