§ 2.1. Нематериальные ценности
Если мы посмотрим на процесс накопления человеческого капитала, то увидим, что в его основе, как и в основе любого аккумулирования, лежат две задачи. Первая успешное привлечение ресурсов, вторая эффективность их удержания. Если обе задачи выполняются с высоким КПД, то происходит накопление.
Задача привлечения выглядит достаточно понятной, так как человеческий капитал ничем не отличается от того же финансового. Если последний можно получить через ссуду в банке, то человеческий на ура привлекается красивыми историями и обещаниями лучшей жизни. Как говорит мой партнер Илья Карпинский любого можно схантить, если узнать, что больше всего его не устраивает на нынешней работе, и пообещать отсутствие этого фактора на новом месте. Но одно дело обещать, другое выполнять. Лозунгами можно эффективно привлекать, но не удерживать. А что лежит в основе удержания?
Чтобы лучше понять суть вопроса, давайте расскажу про обстоятельства, в которых я лично работаю.
В предыдущей главе я определил человеческий капитал как специалистов, имеющих ценность в условиях всевозрастающих автоматизации и глобализации. Моя команда создает цифровые продукты для пользователей всего мира, соответственно, каждый член коллектива имеет ценность, которую определяю не я, а глобальный рынок. А это сотни компаний, разбросанных по всему миру и также зарабатывающих на пользователях всего мира. И всем им мои специалисты нужны так же, как мне самому.
Расскажу, как происходит хантинг. Вы приходите утром на работу, и вам говорят:
«Ко мне вчера вечером постучались ребята из одной известной компании, предложили пообщаться, я ради интереса согласился. Они обещали более высокую должность и зарплату, а также возможность релокации в любую страну Европы. У меня возникли опасения, что я могу не справиться, но мне в тот же вечер организовали видеосозвон с их директором, и он обязался лично помогать в обучении. Я понимаю, что еще вчера меня все устраивало, но сейчас у меня на руках оффер, и я не понимаю, почему я не должен его принять?»
И фишка в том, что это рядовая ситуация. Для меня, как и для других руководителей, обладающих человеческим капиталом, это реальность, с которой мы сталкиваемся ежедневно. Нет ни одной причины, по которой рекрутеры со всего мира не должны встречаться с вашими специалистами, а те не должны с ними разговаривать. Соответственно, можно отпустить одного, второго, третьего, а потом встанет вопрос а как делать бизнес-то? Кто работать будет и как тут конкурировать?
«Подождите Зачем все усложнять?» скажут тут некоторые читатели. «Люди приходят на работу за деньгами. Платите больше, и никаких проблем не будет».
Это очень распространенное мнение, особенно среди бедных людей, поэтому в нашей стране оно очень популярно. Но верно оно лишь отчасти, и я остановлюсь на нем подробнее.
Когда-то я сам приехал в Москву из Тамбова и зарабатывал ровно столько, чтобы можно было просто выжить. Хватало на аренду комнаты у метро «Теплый стан», проезд до работы и курицу-гриль в сырном лаваше в качестве пропитания на весь день. Денег на одежду и какие-то развлечения не было. Я помню, как меня вдохновила премия в 100 $, которую я потратил на пару зимней обуви. Деньги тогда были для меня высшим благом и единственным мерилом счастья. Но шли годы, мой достаток понемногу увеличивался. И однажды я поймал себя на мысли, что могу позволить себе не доедать чипсы, которые мне не нравятся Прошло больше пятнадцати лет, а я до сих пор помню этот момент. Я стою возле входа в ТРЦ «Рио» на Черемушкинской, на дворе уже ночь. В руках у меня открытая пачка чипсов, а в голове мысль: «Может, не доедать?» Чипсы я тогда выбросил. Это был первый раз, когда я выкинул купленную еду, потому что остался ей недоволен. Сейчас мой доход вырос настолько, что долгое время я даже не знал, сколько получаю. Мне было это попросту неинтересно. Стало хватать на любую вещь, которую я хотел. Сначала я купил крутую аудиосистему, о которой мечтал с детства. Потом квартиру, машину, а позже выяснилось, что больше материальных желаний у меня и нет. Когда появились жена и дети, ситуация, конечно же, изменилась. Однако не настолько, чтобы решиться поменять работу, когда предложили оклад в два раза больше. Обдумывая это, я понял, что на самом деле деньги это не решение всех проблем. Достойная оплата труда, несомненно, является крупным фрагментом в деле удержания человеческого капитала. Но все-таки это лишь фрагмент.
Пирамида Маслоу
Одним из первых описал эту концепцию американский психолог Абрахам Маслоу. В своей книге «Мотивация и личность», вышедшей в 1954 году, он предложил теорию человеческой мотивации, основанную на иерархии наших потребностей. Сейчас она известна как «пирамида Маслоу».
Эта пирамида включает основные потребности, расположенные по степени своей значимости для человека. Базовые связаны с физиологическими нуждами (еда, вода, сон) и потребностью в безопасности (жилье, средства на лечение, финансовая подушка). Удовлетворяются они в первую очередь с помощью денег, поэтому мотивация людей, находящихся на этом уровне, связана с размером зарплаты. Но что происходит, когда основные нужды удовлетворены? После этого запросы человека сдвигаются в сторону социального признания и самореализации. И тут деньги радуют уже не напрямую, а косвенно или вообще никак.
Работу этой пирамиды в действии мы можем наблюдать, когда сотрудник соглашается принять оффер, не подразумевающий серьезного повышения зарплаты. Это очень частая ситуация в случаях, когда работник неудовлетворен интересностью задач, коллективом, руководителем или своими перспективами. Эти аспекты не имеют прямого отношения к деньгам, но в то же время так же важны, как и достойная заработная плата.
Становится очевидно, что когда мы говорим про удержание человеческого капитала, то полагаться на одну лишь силу денег не можем. Если постоянно переплачивать сотрудникам, то есть риск скатиться в убыточность. Но и платить среднерыночную зарплату неправильно. В этом случае вы будете проигрывать борьбу за кадры тем, кто обладает более сильными нематериальными ценностями. По сути, они и есть та точка роста, которая определяет ваш потенциал в умении удерживать сотрудников. У меня получается конкурировать за талантливых людей, если те высоко ценят команду, в которой работают, верят в проекты, которыми занимаются, и любят задачи, определяющие их ежедневный труд. Это то, на что я могу влиять как руководитель, и в то же время это те самые гирьки, которые позволяют сотрудникам уверенно отказываться от офферов конкурентов, даже когда те предлагают чуть большую зарплату.
Ключ к успешному удержанию человеческого капитала степень неравнодушия сотрудника к выполняемой работе.
Логичным образом встает вопрос: как можно предсказуемо влиять на наше неравнодушие к работе? И вот мы подходим к сути проблемы человеческого капитала. Работу материальной мотивации человечество изучало на протяжении нескольких тысяч лет, а вот к признанию нематериальных ценностей корпоративный сегмент пришел только сейчас. Та же пирамида Маслоу впервые была сформулирована в 1954-м году, а внимание бизнес-сообщества привлекла лишь в начале 2000-х. Поэтому накопленных прикладных знаний по работе с нематериальной мотивацией у бизнесменов сейчас нет.
Первый компонент этой проблемы то, что знания отсутствуют не просто так. Если деньги объективный критерий, который поддается подсчету, оценке и сравнению, то нематериальные запросы у каждого свои. И, что самое сложное, далеко не каждый четко знает, чего хочет. Мы чувствуем пустоту от отсутствия самореализации и признания со стороны коллег, но превратить это ощущение в конкретные инструкции для работодателя не можем. А если бы смогли, то, согласитесь, наш путь к счастью стал бы не таким извилистым, как сейчас.
Второй важный компонент этой проблемы стремительность изменений и отсутствие у работодателя времени для адаптации к ним. По сути, в один момент произошли сразу две революции. Первая революция общественного сознания, ставшая следствием завершения движения «вовне» и началом движения «внутрь». Вторая цифровая революция, несущаяся на рельсах автоматизации и глобализации. От первой нам достались человекоцентричность и гиперчувствительность к тонкостям человеческой натуры. От второй обесценивание рутинного труда и возвышение талантов, способствующих продвижению цифрового мира. Несмотря на то что эти революции только набирают силу и еще далеки от завершения, даже их стартового импульса хватило, чтобы за несколько десятилетий разительно изменить нашу реальность, включая отношения работодателя с сотрудником.
Работодатель неожиданно оказался в условиях, когда ему нужно учиться делать то, что его сотрудник сам сделать не в силах, но чего отчаянно желает.
Мы хотим получать удовлетворение от работы, но сами до конца не знаем, чем желаем заниматься. Жаждем развития, но ленимся учиться новому и боимся признавать ошибки. Хотим уважения и признания, но не согласны брать на себя ответственность и выходить из зоны комфорта. Говорим о разрешении конфликтов, но не рвемся идти на компромиссы. Любим внимание к себе, но не готовы проявлять его к другим. Короче говоря, мы желаем изменений, но не хотим меняться сами. Из-за этого проблема нематериальных запросов тысячи лет висела в воздухе и каждый решал ее как получится. Но случившиеся революции вывели систему из равновесия, гирьки весов упали на чашу работодателя. Стало очевидным, что ответственность за удовлетворение нематериальных запросов теперь лежит на нем. Кто не сумеет это реализовать, не сможет привлекать и удерживать резко выросший в цене человеческий капитал.