планирование действий для достижения целевого уровня.
В принципе, как будет видно дальше, ничего нового тут нет, всё это сочетается с основными методами внедрения изменений.
Цифровая зрелость это умение использовать цифровые инструменты для достижения ключевых показателей, а точнее, для формирования лучшего ценностного предложения клиентам.
Среди различных способов определения уровня цифровой зрелости я могу выделить методику РАНХиГС. Она предполагает шесть направлений оценки и описывает их уровни зрелости.
Инфраструктура и инструменты
Процессы и продукты
Данные
Модели
Кадры
Культура
Подробнее это можно изучить по QR-коду или ссылке.
Оценка цифровой зрелости
Я в своей работе использую несколько другую модель, в которой оцениваю не только уровень цифровой зрелости, но и:
показатели отрасли и компании в сравнении с конкурентами;
использование современных технологий, работу с данными;
работу с операционными процессами, в том числе по их оптимизации;
подход к проектному управлению и внедрению изменений, созданию продуктов;
работу с персоналом и текущий уровень организационного развития.
Пример моего подхода можно также посмотреть по QR-кодам и ссылкам.
Полный опросник
Короткий опросник
Организационные изменения при цифровизации
Например, в моей практике был случай, когда в компании 3 раза меняли организационную структуру. Из Москвы приходили умные планы, издавались приказы, переименовывались должности. Но менялось ли что-то в работе на местах? Нет!
Просто бумага становилась ещё на шаг дальше от жизни. Ну, и некоторых «оптимизировали».
К каким же изменениям должны приводить цифровизация и цифровая трансформация?
Уход от сложных иерархических структур, то есть переход к 34 уровням управления от генерального директора до мастера участка.
Пересмотр нормативных документов, структуры подразделений, численности сотрудников и сложности процедур.
Это подразумевает не сокращение персонала, а его перераспределение для повышения эффективности.
Люди должны быть уверены в завтрашнем дне. Только в этом случае они примут изменения и будут готовы делиться идеями.
Появление новых ролей, функций и потребности в новых компетенциях и навыках.
В настоящее время нет сотрудников, которые обладают всеми необходимыми навыками. И нет даже требований к новым ролям. Необходимо это учитывать.
Изменение орг. культуры новые подходы к управлению персоналом, новая система ценностей, уход от менеджмента с позиции силы и наказания, штрафов.
Трансформационные изменения потребуют более квалифицированных кадров, которые отличаются высокой мобильностью и не примут устаревших моделей управления.
Здесь придётся сочетать мягкость и дисциплину, уметь «справедливо» наказывать и управлять сотрудниками в зависимости от их уровня «зрелости». По моему мнению, это один из ключевых вопросов. Нельзя уходить в анархию или, напротив, в диктатуру. А значит, учиться нужно всем, начиная с генеральных директоров.
Необходимы навыки в управлении персоналом с использованием как финансовой, так и нефинансовой мотивации. Использование одной только финансовой мотивации очень неэффективно, даёт краткосрочный эффект и ведёт к расслоению внутри компании.
И самое главное: нельзя изменить культуру, не изменив первых лиц. Если главный инженер не может пользоваться IT-системой, а сваливает всё на 12 инженеров и просит печатать справки это просто фикция и деньги в утиль.
Если вы внедряете сложную систему управления активами для проверки исполнения бюджета, а всех «противников» просто наказываете, то подход к планированию ремонтов от этого не изменится, а вот текучка кадров вам обеспечена.
Кроме того, необходима активная работа с внешними инновациями, запуск большого количества пилотных проектов. Почему? Потому что это говорит о готовности к риску и получению опыта, пусть даже негативного. Важно уметь принимать всё это, проводить анализ и учиться, а не искать виноватых. Тогда компетенции будут не только в отчётах и базах знаний компании, но и у людей.
Необходимо активно вовлекать в процесс изменений средний менеджмент. Множество проектов не достигает поставленных целей именно на уровне среднего и технического управления. Люди загружены своей линейной деятельностью и не знают, как управлять проектами. В итоге получаем комбинированное сопротивление. Разорвать этот круг трудно, но необходимо.
Не менее 30% людей, которые занимаются инновациями, должны пройти специальное обучение. Это помогает сформировать общее видение того, куда идёт организация. Помогает избежать конфликтов и мыслей из разряда «опять что-то придумали наверху, сейчас перебесятся и вернёмся назад».
Возможные модели цифровизации и трансформации
Ведение проектов по цифровизации и цифровой трансформации в больших компаниях возможно по одной из 4 моделей.
Неформальная модель
Кто-то в компании почему-то начал заниматься цифрой. Например, отдел инновации или интернет-маркетинга стал внедрять это самостоятельно, и сделал это успешно. Минус в том, что модель не покрывает всю организацию, однако для многих компаний это становится отправной точкой.
Централизованная модель
Глава организации или совет директоров понимает, что в целом цифровая трансформация очень важна для компании. Они нанимают CDTO, выделяют ему большое подразделение, наделяют его полномочиями и он начинает цифровизацию компании.
Подавляющее большинство компаний в России находятся на этой стадии c директором по трансформации во главе.
Плюсы в том, что вы можете координировать движение и работу всей организации.
Минус это скорость. Чем больше компания, тем больше цифровое управление, тем больше коммуникаций оно должно провести внутри компании, чтобы запустить пилотный проект.
Я участвовал в реализации проекта по такой модели и могу сказать, что если куратор во главе такого проекта не обладает необходимыми компетенциями, то это может похоронить весь проект. Конечно же, в отчётах всё будет показано красиво отчитываться у нас умеют как нигде. Но если вы спуститесь на уровень тех, кто работает «в полях», то поймёте, сколько средств потрачено впустую. Проект, в который был вовлечён я, с общим бюджетом более 1 млрд рублей стал моей личной болью, заставив учиться на ошибках куратора.
Впоследствии эта модель начинает распадаться на распределённую модель.
Распределённая модель
В каждом подразделении появляется свой цифровой офис. Изначальная централизованная модель распадается на несколько маленьких блоков. И одна из причин конфликт интересов.
Как только в вашей компании появляется офис цифровой трансформации и вы нанимаете директора по цифре, вы тем самым автоматически делите компанию на две части: инновационную и классическую.
Данный процесс приводит к конфликту интересов. Все хотят быть в инновационной части, чтобы зарабатывать и сохранить своё место. Но всем нельзя перенестись в инновационную часть, потому что директор по Digital всего один.
В этом случае функционал CDTO дробят и встраивают в существующую структуру так, чтобы эти маленькие офисы начали трансформацию своих подразделений изнутри. Тогда у каждого подразделения появляется свой «маленький» руководитель или лидер по цифре, а большой директор цифры становится ненужным и уходит из компании, ведь все сами могут развивать свои компетенции. Это новая культура.
Плюс это скорость внедрения и то, как быстро наступают изменения. Подразделение малого или среднего бизнеса запускает свою цифру, и уже через 11,5 года есть классные продукты.
Минус дублирование затрат. Часто такие команды начинают толкаться локтями, с точки зрения затрат всей организации они не очень эффективны, постоянно «изобретают велосипеды», и в них всегда есть что оптимизировать.
Гибридная модель
Заключается в том, что всем маленьким Digital-офисам нужен координационный центр. Этот центр создаётся новым уровнем управления над маленькими офисами. Его задача выстроить единые правила работы, разработки, сформировать процессы, чтобы такие офисы уже пользовались его наработками. Он становится методологическим центром.
В качестве аналогии можно взять компанию Google, которая разрабатывает свой «маркетплейс». Разработчики не создают приложения с нуля, а используют много проприетарных готовых приложений от компании Google. Например, если вы хотите использовать в своём приложении карты, то берёте готовые карты от компании Google.