Раз уж вы все равно будете использовать большие, распределенные и офшорные группы, мы хотим поделиться с вами нашим собственным и чужим опытом по применению принципов и практик бережливой и гибкой разработки в такой рабочей среде[3].
Инструменты мышления и организации
Когда Бас входил в руководящую команду одной большой продуктовой группы, он постоянно во время совещаний спрашивал: «Почему мы делаем это именно так? Что будет, если мы сделаем это иначе?» Через несколько месяцев один из членов команды признался Крэгу: «Первое время эти вопросы выводили меня из себя. Но потом я оценил их значение». Бас не стремился вывести людей из себя; он хотел побудить их к системному мышлению, позволяющему: 1) увидеть более глубокую динамику организационной системы в целом; 2) понять, как система стала такой, какая она есть; и 3) пересмотреть предположения, лежащие в основе существующей организации.
Когда люди впервые слышат о скраме с его короткими, ограниченными по времени итерационными циклами разработки, они поначалу воспринимают это как локализованную практику инкрементального создания продукта за счет небольших управляемых шагов с использованием обучения и корректировки, которые ведут к поставленной цели. Поэтому они говорят: «О, аджайл меня не касается. Это для разработчиков». Но запуск таких циклов обучения на нижнем организационном уровне потенциально способен оказать гораздо более масштабное воздействие: как правило, это требует запуска аналогичных «петель» обучения и на более высоком уровне создания обучающейся организации, где люди будут постоянно пересматривать структуры и правила, которые определяют и окружают разработку продуктов. Внедрение принципов скрама или бережливого подхода в очень больших продуктовых группах неизбежно ведет к такой высокоуровневой организационной трансформации.
Пример. Представим компанию, в которой подразделение разработки внедряет скрам, чтобы повысить адаптивность. Но отдел продаж продолжает работать по старинке: его сотрудники стремятся увеличить личные комиссионные и ежеквартальные продажи, с почти безграничным оптимизмом расписывая клиентам то, что «могут сделать наши самые лучшие разработчики», и обещая им достать звезды с неба. В результате подразделение разработки сталкивается с «обязательствами», которые оно не давало и не в состоянии выполнить; в компании его обвиняют в неисполнении «наших обещаний» и делают вывод, что «скрам не работает».
Если бы эта книга была посвящена внедрению скрама в небольшой однопродуктовой команде из двух десятков человек, системное мышление и организационные инструменты были бы интересными, но не критически важными темами. Однако они играют ключевую роль для успешного внедрения скрама, если данная методология масштабируется на однопродуктовую группу, скажем, из 400 человек, которая, возможно, работает в составе крупной компании-разработчика, насчитывающей тысячи сотрудников, и совершает переход к скраму в тесном сотрудничестве с отделами продаж и доставки в условиях ограничений, налагаемых традиционными корпоративными правилами в отношении управления человеческими ресурсами, структуры команд, отчетности, оценки эффективности, управления проектами, контрактов и вознаграждения.
Следовательно, эта книга утверждает, что один из краеугольных камней успешного масштабирования скрама и гибкой разработки люди, которые готовы учиться и применять необходимые инструменты мышления[4], включая системное мышление, анализ ментальных моделей, бережливое мышление, теорию массового обслуживания и распознавание ложных дихотомий (но не ограничиваясь этим).
Применение этих инструментов мышления позволяет увидеть, когда и где существующая организационная структура препятствует потоку создания ценности и требует реорганизации. Следовательно, второй краеугольный камень успешного масштабирования скрама, который рассматривается в этой книге, инструменты организации, включая фича-команды, области требований, а также многие другие изменения в структуре, процессах, задачах, управлении людьми и системе вознаграждения.
Инструменты действия
Наряду с инструментами мышления и организации для успешной работы большой, распределенной и офшорной продуктовой группы требуются инструменты действия конкретные практики разработки. Эффективное использование этих инструментов (которые подробно описаны в нашей книге «Практики масштабирования бережливой и гибкой разработки») отчасти зависит от организационной трансформации. Многие практики могут применяться и без более глубоких структурных изменений, но их эффективность в этом случае будет ограничена.
Инструменты действия
Наряду с инструментами мышления и организации для успешной работы большой, распределенной и офшорной продуктовой группы требуются инструменты действия конкретные практики разработки. Эффективное использование этих инструментов (которые подробно описаны в нашей книге «Практики масштабирования бережливой и гибкой разработки») отчасти зависит от организационной трансформации. Многие практики могут применяться и без более глубоких структурных изменений, но их эффективность в этом случае будет ограничена.
Таким образом, внедрение инструментария, описанного в этой книге, можно рассматривать как предварительное условие применения инструментов действия (практик), представленных в книге «Практики масштабирования бережливой и гибкой разработки». Но на деле практики всегда внедряются первыми потому что людям проще начинать именно с них. Тем не менее в какой-то момент вам все равно придется вернуться назад и воспользоваться организационными и мыслительными инструментами.
Мы рекомендуем коучам и другим агентам изменений, участвующим во внедрении скрама или бережливой разработки на больших масштабах, начать с внедрения в команде инструментов действия и параллельно самим как следует изучить инструменты мышления и организации. В какой-то момент ситуация созреет и люди будут готовы перейти от обсуждения «Как мы будем осуществлять полномасштабную непрерывную интеграцию?» к вопросам: «Не мешают ли существующие правила управления персоналом созданию эффективных команд?» и «Каков в данном случае поток создания ценности и как ему может препятствовать существующая организационная структура?».
Эксперименты: «Попробуйте Избегайте»
Скрам делает упор на эмпирический контроль процесса; в процессах разработки слишком высок уровень сложности и вариабельности, чтобы использовать шаблонные подходы. Поэтому инструменты в обеих наших книгах представлены в виде советов, начинающихся со слов: «Попробуйте» или «Избегайте». Это всего лишь эксперименты, и некоторые из них, вероятно, не сработают в ваших конкретных обстоятельствах. Подход в скраме, как и в бережливом мышлении кайдзен, состоит в том, чтобы сначала изучить и понять существующую ситуацию (инспектировать), а затем с помощью экспериментов найти способы, как ее улучшить (адаптировать). Нацеленность на непрерывное экспериментирование один из столпов бережливого подхода. На самом деле самый неудачный эксперимент тот, который не был проведен. В Toyota Тайити Оно, ключевой создатель концепции бережливого подхода, шел непосредственно на место и инспектировал все документы с описанием стандартов. Если те были в буквальном или переносном смысле покрыты пылью, давно не менялись, он заставлял людей пересмотреть их. Непрерывная эволюция «стандартов» была его требованием.
В скраме этот цикл инспекции и адаптации (на основе экспериментов) повторяется в каждой двух- или четырехнедельной итерации на протяжении всего времени, пока существует продукт. А в бережливом подходе этот цикл постоянного экспериментирования и улучшения применяется как к отдельным продуктам, так и ко всей организации в целом.
Ограничения
Для нас есть еще большое поле для исследования и изучения в этой теме. В основе этой книги лежат наши сегодняшние (довольно ограниченные) опыт и понимание, которые мы рассчитываем углубить в ближайшие годы. Например, прожив несколько лет в Китае и Индии, мы только-только затронули верхушку в такой важной области, как мультикультурность в офшорных и распределенных группах разработки. Тем не менее мы надеемся на то, что наши советы окажутся для вас полезными, и будем благодарны, если вы поделитесь с нами своими историями и идеями.
Масштабное внедрение скрама способно повлиять практически на все аспекты организации и деятельности продуктоориентированной компании. Но, чтобы эта книга не получилась слишком пространной, а также из-за нашего ограниченного опыта в некоторых областях, мы лишь поверхностно затронули или же вовсе не стали рассматривать некоторые темы, которые, безусловно, заслуживают более пристального внимания, а именно:
бюджетирование и финансы;
продажи;
маркетинг;
разработка аппаратного обеспечения;
разработка не-ИТ-продуктов;