В некоторых организациях применяют отдельные интерпретации принципа визуализации, например, «3-х минутный менеджмент», когда для любого за 3 минуты должно сталь понятно, что происходит на участке, как обстоят дела, какие есть проблемы, отклонения и т.д. Это невозможно сделать, не воспользовавшись визуальным представлением информации. Какой бы вариант интерпретации данного принципа вы ни выбрали, необходимо помнить, что визуальное предоставление информации делает представляемую работу (состояние процесса, рабочего места и т.п.) «прозрачным», т.е. понятным всем и исключающим наличие недостоверной информации.
Этот принцип, как вы могли заметить, тесно связан с предыдущим, т.к. наилучший способ принятия решений на основе достоверной информации это её визуализация в месте создания ценности и осуществление управления с её помощью.
На основе принципа визуального представления информации устроены практически все инструменты и методы lean, поэтому вариантов применения визуализации в настоящее время насчитывается огромное множество.
Применительно к работе руководителя, на начальном этапе можно ограничиться следующими вопросами:
Понимаете ли, вы в течение минуты, что происходит на участке (что производится, кто работает, выполняется план или нет и т.п.)?
Что можно сделать (какую визуализацию применить), чтобы сделать данный участок более «прозрачным»?
Какая информация на данном участке наиболее важная?
Как можно визуализировать эту информацию?
Какую важную информацию из существующего документооборота можно заменить представлением в визуальном виде?
Когда вы слушаете доклады ваших подчинённых, они сопровождаются визуальной информацией (графики, рисунки на флип-чарте и т.п.)?
Какую работу можно контролировать при помощи визуальных ориентиров?
Мы не останавливаемся на всех подробностях визуального представления информации. Основная мысль, которую необходимо запомнить руководителю, внедряющему lean нельзя недооценивать визуальное представление информации, необходимо пользоваться этой возможностью, предоставленной человеческой природой.
Резюмируя, повторим, что следует запомнить из вышеизложенного:
Наиболее эффективный способ передачи информации через зрительные образы.
Визуальное представление помогает быстро усвоить определённую информацию, избежать ошибок, связанных с её трактовками, осуществлять контроль и поддерживать обходимый уровень информированности.
Визуальное представление информации позволяет экономить время работы руководителей.
Наличие визуального контроля значительно увеличивает ответственность исполнителя.
Принципы целеполагания и планирования
О целеполагании в настоящее время написано огромное количество статей и книг, данный принцип уже стал фундаментальным для любого перспективного бизнеса. Несмотря на то, что практически любая компания понимает важность постановки конкретных, достижимых и измеренных целей, мы не могли не упомянуть об этом принципе в настоящей книге.
Не будем рассуждать о том, что любая нормальная организация, планирующая функционировать и процветать продолжительное время, должна иметь видение своего будущего и стратегию развития в ближайшие 3, 5, 10 лет. В зависимости от организации, видение может содержать направления развития в финансовом плане, развитие определённых сегментов рынка, планируемые показатели прибыли, рентабельности и т.д.
Другими словами, видение организации является представлением её благополучного будущего через определённое время. Чтобы это представление стало реальностью, его необходимо конкретизировать и детализировать, т.е. спланировать. lean предполагает долгосрочное развитие организации, а внедрениеlean это вклад в будущее организации, вряд ли руководитель будет внедрять lean, если он планирует выжать все соки из организации и продать её. Поэтому в данном принципе неразрывно связаны целеполагание и планирование.
Время реализации стратегических целей и видения организации многократно сокращается при правильной детализации целей и правильном направлении работ персонала. Если каждый работник знает цели организации, понимает личный вклад в их достижение и работает над этим, стратегия реализуется значительно быстрее и эффективнее. Правильная детализация целей способствует этому.
Видение детализируется в двух направлениях: по времени и по уровням его реализации. Детализация видения по времени осуществляется в соответствии с основами Time Management6: путём последовательной детализацией видения на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели таким образом, чтобы обеспечить их взаимную логическую связь.
Например, если в видении моей организации через 15 лет есть постройка новой электростанции на территории соседнего субъекта РФ, то все понимают, что для этого через 10 лет уже должен быть определен земельный участок, на котором должны завершаться основные строительные работы, что и должно быть отражено в долгосрочных целях.
Также должны быть решены вопросы технологии и конструкции, закончены все расчёты и т.п., что является уже специфической информацией по рассматриваемому вопросу. Соответственно, в среднесрочных целях, например, через 5 лет, будет завершение и согласование проекта строительства, покупка площадей и прочее. Краткосрочные цели, на ближайший год, например, могут содержать проведение анализа и разработку бизнес плана.
Другими словами, все цели должны быть направлены на реализацию видения, различаясь лишь степенью их детализации в зависимости от сроков планирования.
Второе направление детализации детализация по уровням управления или структурная. Эта часть принципа, как правило, упускается руководителями из виду, в результате чего о целях и видении знает только высшее руководство.
В отличие от первой детализации, затрагивавшей организацию и её цели, вторая направлена на то, чтобы каждый её работник участвовал в достижении целей, прикладывая усилия именно в том направлении, в котором необходимо.
Структурную детализацию эффективней реализовывать в масштабе одного года, то есть ежегодно возвращаться и анализировать видение и цели организации и планировать их достижение по уровням управления на ближайший год. Планирование в таком промежутке времени позволяет достаточно детализировать и конкретизировать цели, а также оперативно реагировать на постоянно возникающие изменения.
Большинство организаций имеют несколько подразделений: заводов, представительств и т.п., поэтому достижение краткосрочных целей должно быть распределено между ними и далее внутри них по уровням управления (см. Рисунок). На нем отображены ТОР-менеджеры как высший уровень управления (например, директора заводов, представительств), средний уровень управления (например, начальники цехов, отделов или производств) и низший (оперативный) уровень управления (мастера, руководители групп).
Воспользуемся здесь примером. Предположим, что для реализации видения организации поставлена цель «сократить себестоимость продукта на 5%». Эта цель доводится до основных подразделений, например, до нескольких производств, расположенных в разных местах, производящих разные продукты (либо части продукта) и подчинённых разным руководителям. Для снижения себестоимости продукта на 5 %, начальник производства распределяет ответственность и детализирует цель для своих основных цехов (пусть их будет 3).
Таким образом, три начальника цеха принимают на себя ответственность за соответствующий показатель и транслируют его до участков так, чтобы каждый ихмастер знал об этой цели, знал, из чего складывается себестоимость продукта, и как он может повлиять на неё.
При детализации на последнем, низшем уровне, наиболее важным становится вопрос обучения персонала, наделения его полномочиями, знаниями и возможностями для достижения целей.
Применяя данный принцип, задайте себе и своим подчинённым вопросы:
Где мы ходим быть через 10 (20, 30) лет, какие должны быть значения основных показателей нашей деятельности?
Существуют ли конкретные планы достижения видения на 1,3, 5 лет?
Существуют ли конкретные планы для каждого подразделения компании?
Знает ли персонал о стратегии нашего развития?
Понимает ли каждый работник личный вклад в достижение целей компании?
Как обеспечить работу каждого работника в направлении достижения целей компании?
Вложение сил и средств в долгосрочную перспективу, параллельно с внедрением lean, проявит свои результаты гораздо раньше, чем вы ожидаете. Формируйте видение, стройте планы вместе со своей командой, стремитесь повышать качество и добавлять ценность своему продукту или услуге и не бойтесь ставить амбициозные цели.