Но сильнейшим толчком к институциональным изменениям в американском обеспечении правопорядка оказался случай на взлетной полосе в аэропорту Джексонвилля, штат Флорида, 4 октября 1971 года.
В США началась настоящая эпидемия угона самолетов в 1970 году за три дня проходило сразу пять таких случаев. В обстановке такой напряженности психически нездоровый человек по имени Джордж Гифф-младший угнал самолет, летевший чартерным рейсом из Нашвилла, чтобы улететь на Багамы.
К моменту завершения инцидента Гифф убил двоих заложников свою бывшую жену и пилота, а потом застрелился сам.
Но на этот раз в гибели заложников обвинили не угонщика самолета вину за их смерть возложили на ФБР. Двое заложников сумели уговорить Гиффа разрешить им выйти на взлетную полосу в Джексонвилле, штат Флорида, куда самолет сел для дозаправки. Но агенты ФБР оказались слишком нетерпеливыми и взорвали двигатель самолета. Именно это и подтолкнуло Гиффа к тому, чтобы применить крайнее средство.
В действительности обвинение в адрес ФБР было настолько серьезным, что когда жена пилота и дочь Гиффа подали иск о неправомерном причинении смерти, в котором обвинили ФБР в халатности, то суд встал на их сторону.
В 1975 году в знаменитом решении суда по делу семьи Даун к Соединенным Штатам Америки (Дауны против Соединенных Штатов) Апелляционный суд США указал, что «существовала продуманная альтернатива защиты жизни заложников», и пояснил, что ФБР превратило «успешную игру на выжидание, во время которой два человека благополучно покинули самолет, в соревнование по стрельбе, в результате которого погибло три человека». В решении суда было сказано, что, «прежде чем начинать боевые действия, необходимо попытаться разумно провести переговоры».
Дело семьи Даун об угоне самолета закрепило в практике ФБР перечень того, что нельзя делать в критической ситуации, и стало причиной создания современных теорий, подготовки и методов ведения переговоров об освобождении заложников.
Вскоре после трагедии с участием Гиффа в полицейском управлении Нью-Йорка впервые в стране была сформирована команда специалистов, призванных разработать процесс проведения критических переговоров. Вслед за полицейским управлением Нью-Йорка такие же команды появились в ФБР и в других правоохранительных органах.
Началась новая эра ведения переговоров.
Разум или сердце
В начале 1980-х Кембридж, штат Массачусетс, стал настоящей «горячей точкой» в мире ведения переговоров, так как именно там специалисты из разных областей начали совместно разрабатывать новые потрясающие концепции. Большой скачок произошел в 1979 году, когда был основан Гарвардский переговорный проект. Ему были предоставлены полномочия по усовершенствованию теории, методики преподавания и практики ведения переговоров, чтобы люди могли более эффективно решать все вопросы, начиная с договоров о мире до соглашений о слиянии компаний.
Два года спустя основатели проекта Роджер Фишер и Уильям Юри выпустили книгу «Путь к согласию»[2] принципиально новое пособие по ведению переговоров, которое полностью изменило представления специалистов, занимающихся практикой, о данной области.
Методика Фишера и Юри в основном представляла собой систематизацию всех возможных решений проблемы, чтобы стороны, участвующие в переговорах, могли достичь взаимовыгодного соглашения недаром книга называлась «Путь к согласию». Они высказали основное предположение, что эмоциональный мозг это чувственное, ненадежное и неразумное животное начало можно победить с помощью более рациональной установки на совместное решение проблемы.
Их система понятна и привлекательна, она состоит из четырех основополагающих принципов.
Первое: вам необходимо отделить человека и его эмоции от проблемы.
Второе: не зацикливайтесь на точке зрения ваших оппонентов (чего они хотят), а вместо этого сосредоточьтесь на их интересах (почему они хотят этого) только так вы сможете понять, чего они хотят на самом деле.
Третье: вместе ищите взаимовыгодные варианты соглашения.
Четвертое: по взаимному согласию установите критерии оценки этих возможных решений.
На тот момент это был блестящий, рациональный и глубокий синтез самой передовой теории игр и правового мышления. В течение многих лет после выхода книги все включая ФБР и полицейское управление Нью-Йорка сосредоточились на методе решения проблем путем взаимодействия в ходе переговоров. Тогда этот метод казался самым передовым и умным.
Третье: вместе ищите взаимовыгодные варианты соглашения.
Четвертое: по взаимному согласию установите критерии оценки этих возможных решений.
На тот момент это был блестящий, рациональный и глубокий синтез самой передовой теории игр и правового мышления. В течение многих лет после выхода книги все включая ФБР и полицейское управление Нью-Йорка сосредоточились на методе решения проблем путем взаимодействия в ходе переговоров. Тогда этот метод казался самым передовым и умным.
* * *А в это время на другом конце США два профессора из Чикагского университета рассматривали все вопросы от экономики до ведения переговоров совершенно под другим углом.
Это были экономист Амос Тверски и психолог Даниэль Канеман. Вместе они создали новую область науки поведенческую экономику, за которую Канеман получил Нобелевскую премию, и показали, что человек это весьма неразумное животное.
Они открыли, что чувство является формой мышления.
Как вы помните, когда в 1980-х годах в бизнес-школах гарвардского уровня началось преподавание курса ведения переговоров, этот процесс был представлен как прямой экономический анализ. В этот период ведущие мировые ученые в области экономики провозгласили, что мы все «рационально действующие лица». Эта концепция использовалась на курсах по ведению переговоров: исходя из предположения, что другая сторона действует рационально и эгоистично в попытке довести до крайности свою позицию, перед студентами ставилась цель правильно реагировать на различные сценарии развития событий, чтобы максимально повысить собственную ценность.
Такой менталитет ставил в тупик Канемана, который за многие годы изучения психологии понял (по его словам), что «люди и это очевидно не являются ни абсолютными рационалистами, ни законченными эгоистами и что их вкусы отнюдь не постоянны».
В результате совместных исследований с Тверски, длившихся несколько десятилетий, Канеман доказал, что все люди страдают от когнитивного искажения, то есть от бессознательных и иррациональных процессов, происходящих в мозге, которые в буквальном смысле искажают их видение мира. Канеман и Тверски открыли более 150 таких искажений.
Существует Эффект рамки, который демонстрирует, что люди по-разному реагируют на один и тот же выбор в зависимости от того, как он представлен (например, люди выше ценят увеличение показателей с 90 до 100 %, чем с 45 до 55 %, хотя в обоих случаях речь идет о десяти процентах). Теория перспектив объясняет, почему мы допускаем ничем не оправданные риски перед лицом неопределенных потерь. Самой знаменитой считается Боязнь потери, в которой объясняется, что люди, согласно статистике, с большей долей вероятности постараются предотвратить возможную потерю, нежели получить равноценную прибыль.
Позже Канеман систематизировал свои исследования и в 2011 году выпустил бестселлер «Думай медленно решай быстро».[3] У человека, пишет он, имеются две системы мышления: Система 1 (наше животное мышление) быстрая, инстинктивная и эмоциональная, и Система 2 медленная, обоснованная и логическая. Система 1 имеет большее влияние. На самом деле именно она управляет нашими рациональными размышлениями.
Первоначальные верования, чувства и впечатления Системы 1 напрямую влияют на убеждения и обоснованный выбор Системы 2. Это те самые источники, которые питают реку. Мы эмоционально реагируем (Система 1) на предложение или вопрос. Затем реакция Системы 1 информирует Систему 2 и, по сути, создает ее ответ.
Теперь подумайте вот о чем: если вы знаете, как воздействовать на Систему 1 вашего противника, на его невнятные чувства с помощью правильно оформленных вопросов и утверждений, то вы можете направлять рациональность его Системы 2 и, следовательно, изменять его реакции. Именно это и случилось с Энди в Гарварде. Своим вопросом «Как, по твоему мнению, я могу сделать это?» я воздействовал на эмоциональное мышление его Системы 1, намекая, что его предложение недостаточно интересное. Его Система 2 начинала искать объяснение этой ситуации и находила смысл в том, чтобы предложить мне лучший вариант сделки.
Если верить Канеману, то человек, который ведет переговоры, основываясь на концепции Системы 2 без инструментов, помогающих считывать, понимать и манипулировать эмоциональными доводами Системы 1, выглядит так, словно пытается приготовить омлет, но при этом не умеет разбивать яйца.