Как и в других областях, «единорогам» удается делать то, чего не могут сделать «носороги». Типичный «единорог» уверен, что каждому сотруднику в компании нечего терять, но каждый может многое выиграть. Включается общее стремление добиваться все больших результатов, каждый хочет сделать что-то выдающееся и как можно быстрее. Задача топ-менеджмента состоит в том, чтобы поддерживать определенную дисциплину и вносить ограничения в отличие от «носорогов», где высшее начальство изо всех сил пытается стимулировать инновации в условиях агрессивного консерватизма среднего звена. Изменение ролей между верхним и средним уровнями важно. Стив Джоббс известен тем, что по возвращении в Apple закрыл многие проекты. Такой подход разумен: личные ресурсы лидеров компании ограничены и эффективно применять их в конце проектов, а не в их начале. Тогда эти драгоценные ресурсы используются, чтобы доработать продукты до совершенства в достижении потребительской ценности.
6. «Единороги» маниакально улучшают потребительский опыт
Довольно много людей в мире достаточно креативны, чтобы придумать идею потребительского продукта, который будет бесплатно использовать существующую инфраструктуру. Однако такие идеи редко можно защитить от конкурентного копирования, у новой бизнес-модели немедленно возникнут подражатели. У каждого Uber будет свой Lyft. Как «единороги» создают устойчивые конкурентные преимущества в тех областях, где, по-видимому, нет серьезных барьеров для входа новых участников рынка?
Классическая теория конкуренции, в значительной степени основанная на работах гарвардского профессора Майкла Портера, скажет «никак». Никакая разработка продукта не может привести к устойчивому отрыву в конкуренции. Операционная система Windows скопировала интерфейс Mac. Android быстро бросил вызов iOS, воспроизведя большинство его функций. Samsung и другие компании вывели на рынок смартфоны, которые очень похожи на iPhone. И так далее.
С другой стороны, Apple по-прежнему борется за первое место в мире по рыночной капитализации, с хорошими темпами роста и завидной рентабельностью, несмотря на копирование ее достижений крупными и мелкими конкурентами. Компания педантично ведет патентные войны, но не на них основана ее долгосрочная стратегия. Многие корпорации утверждают, что «владеют клиентами», Apple является одним из брендов, которые действительно могут доказать это. В чем причина?
Ответ заключается в том, что Apple и другие цифровые лидеры не жалеют усилий для создания чего-то действительно выдающегося в сфере клиентского опыта. Они балансируют на очень тонкой грани создания уникально новых и полезных функций продукта, не скатываясь при этом в эзотерические высокотехнологичные навороты, бессмысленные для основной массы потребителей[60] (Нир Эял назвал это «опытом ролла «Калифорния»). Для «единорогов» предоставление клиентского опыта своего рода мания.
Возьмем пример сверхтонких ноутбуков. MacBook стал первым в категории, и у него никогда не было недостатка в подражателях: Asus, HP, Dell, Lenovo и т. д. Многие из них создали выдающиеся образцы дизайна, вполне конкурирующие с MacBook. Почти во всем, кроме одной детали, весьма несущественной: шнур питания. Зарядка для MacBook образец стильного дизайна. Она не вставляется, а примагничивается, благодаря чему вы никогда не уроните компьютер на пол, зацепившись ногой за шнур. Каждому пользователю MacBook известно это забавное «подпрыгивание» зарядки к корпусу компьютера, словами его трудно объяснить. Со всеми другими «ультрабуками» вы используете шнур питания, который выглядит так, будто его разрабатывали для отпугивания маленьких детей от электрической сети. Кого волновал внешний вид шнуров питания? Да никого пока Apple не придумал свой дизайн. Теперь все знают, что зарядки могут быть другими[61].
Так MacBook выглядит в сравнении с HP Spectre. Вполне в одном дизайнерском классе.
Но вот шнуры питания MacBook и HP Spectre. Они выглядят так, будто пришли из разных вселенных.
Эта же маниакальная забота о пользовательском опыте стоит и за дизайном Tesla, которая перевела опыт вождения автомобиля в цифровое пространство. Теперь машина больше похожа на телефон: вы можете загружать приложения и обновлять их. Новые функции добавляются по сети, их можно оплачивать по мере использования и отказаться от подписки, когда они больше не нужны. Автомобиль становится полностью настраиваемым под каждого водителя. Но настоящая революция впереди: скоро нас ждут автономные автомобили, коммуницирующие друг с другом (например, координирующие свое размещение на парковке для оптимизации места). Программное обеспечение Tesla так же важно, как и его выдающийся двигатель, аккумуляторы и дизайн интерьера (который стал предметом зависти для многих владельцев BMW и Mercedes). В итоге бренд теперь имеет самый высокий показатель Net Promotion Score среди мировых производителей автомобилей.
Нир Эяль, влиятельный технологический блогер, так объясняет психологию успеха в прорывном пользовательском опыте: люди не хотят ничего слишком нового, они ищут захватывающий способ получить знакомый опыт. «Если вы когда-либо испытывали разочарование от того, что клиенты никак не распробуют ваш продукт, вы можете понять чувства японских владельцев ресторанов в Америке в 1970-х годах. Потребления суши почти не было, американцы боялись такой пищи. Поедание сырой рыбы казалось извращением, а тофу и водоросли выглядели насмешкой над едой.
Затем появился ролл «Калифорния». Можно спорить о том, кто его придумал, но его влияние неоспоримо. Ролл «Калифорния» был сделан в США и просто по-новому скомбинировал всем знакомые ингредиенты. Рис, авокадо, огурец, семена кунжута и крабовое мясо единственным ингредиентом, не известным среднему американцу, была едва заметная лента водорослей нори, удерживающая всё это вместе.
Ролл «Калифорния» открыл окно в мир японской кухни, создав взрывной спрос на нее. В течение следующих нескольких десятилетий суши-рестораны внезапно стали мейнстримом. Сегодня суши подают в небольших сельских городках, аэропортах, торговых центрах и продают в гастрономическом отделе местных супермаркетов. Американцы потребляют суши на сумму $ 2,25 миллиарда ежегодно»[62].
«Носороги» и «единороги» действуют в зеркальных мирах. «Носороги» используют подход «хорошо бы иметь» при разработке своих внутренних операций, но настаивают на «сосредоточении внимания на том, что необходимо», когда речь заходит об удовлетворенности клиентов. В этой логике всё, что не «работает» (то есть не увеличивает моментально продажи) в продукте, не стоит внимания. «Какой будет окупаемость инвестиций в новую функцию?» считается хорошим управленческим вопросом.
«Единороги» всё делают наоборот. Они будут бомбардировать клиентов функциями, которые «хорошо бы иметь» всем, что может дать даже незначительное улучшение пользовательского интерфейса. «Продаваемость» для них всего лишь основа процесса разработки продукта, его начало, а не конец. Все операции их компаний построены так, чтобы реализовывать максимум потребительского опыта в продуктах и услугах. Потребительская ценность вот цель, все остальное средства. Это не означает, что вы концентрируетесь только на построении интерфейсов. Как мы видели в случае с Lamoda, иногда, чтобы создать лучший потребительский опыт, нужно переосмыслить процессы в глубине цепочки поставок, оптимизировать логистику, складские операции и закупки. Важно, однако, то, что в каждый момент этой работы в поле зрения сохраняется конечная цель потребительской ценности (а не текущий финансовый результат).
Пользовательский опыт приходит из множества небольших взаимодействий. Чтобы сделать его идеальным в целом, каждое взаимодействие должно само по себе быть совершенным. Здесь видение продукта «единорогов» сочетается с их умением использовать силы социальности. Они создают настраиваемые системы, в которых каждый пользователь получает немного другой продукт, адаптированный к особенностям его поведения. Благодаря этому цифровые лидеры могут действительно «владеть» своими клиентами: чем больше вы используете продукт или услугу, тем лучше они адаптированы под вас, тем эффективнее и полезнее для вас и тем больше вы используете продукт или услугу. Бесконечные споры адептов определенных систем iPhone против Samsung или Canon против Nikon основаны на этом эффекте: когда вы глубоко погружены в один тип опыта, конкуренты кажутся просто неудобными.
7. «Единороги» поддерживают совершенство через постоянные изменения
Согласно экономической теории конкуренции ориентация на опыт клиентов сама по себе не делает жизнеспособной бизнес-стратегию. Как говорится в онлайн-энциклопедии управления: «Чтобы фирма достигла «устойчивого» конкурентного преимущества, ее общая стратегия должна соответствовать четырем критериям. Она должна быть: (1) ценной иметь ценность для потребителей; (2) редкой давать нечто необычное или труднодоступное; (3) неподражаемой не может быть легко имитирована или скопирована конкурентами; (4) незаменимой потребители не смогут или не будут заменять этот продукт другим, давая фирме конкурентное преимущество»[63].
Приведенный абзац подразумевает, что накопление небольших улучшений продукта не может быть устойчивым. Однако практика цифрового бизнеса говорит об обратном. Почему так?
На самом деле классическая теория имеет смысл, и цифровые конкурентные преимущества не могут быть «поддержаны» в смысле бизнеса ХХ века. В те времена можно было создать, скажем, секретную формулу Coca Cola и маркетировать ее на протяжении десятилетий и столетий. Иногда (но не слишком часто) можно было бы менять дизайн бутылки, обновлять логотип и приводить рекламные ролики к современным стандартам музыки и моды. Тем не менее цель состояла в том, чтобы «построить навечно», согласно названию бизнес-бестселлера начала 1990-х годов[64]. Всякий раз, когда вы решались на изменение, это делалось с одной целью оставаться впоследствии неизменным как можно дольше.
Вот почему Рита Макграт в 2008 году попала в точку своей книгой «Конец конкурентного преимущества»/ The End of Competitive Advantage. Название намеренно звучало как пощечина классической теории бизнес-стратегии. Рита Макграт говорила, что в постоянно ускоряющемся мире современного бизнеса нереально ожидать, что найдется точка отличия, которую нельзя было бы быстро скопировать. «Устойчивое конкурентное преимущество» превращается в Святой Грааль вы вряд ли найдете его, но имеете все шансы потратить время на совершенно бесплодные поиски.