Часто руководители, вводя какие-либо новые полезные с их точки зрения правила, ожидают, что хотя вводимые новшества (особенно непопулярные) и будут встречать неприязнь работников фирмы, но работники вынуждены будут безоговорочно подчиниться власти руководителя и начнут их немедленно исполнять. И значительное упорство в неприятии новшеств со стороны подчиненных обязательно будет раздражать руководителей, выступающих в роли агентов изменений. Так, например, один из консультируемых нами руководителей фирмы (строительный бизнес) проинформировал подчиненных, что в течение одного-двух месяцев будет произведен переход на новую систему контракта с работниками. По новой системе предполагалось, с одной стороны, полезное обучение работников за счет средств фирмы, а с другой, оплата этого обучения теми из специалистов, кто не отработает положенного срока после прохождения обучения. Подчиненные наотрез отказались подписывать, с их точки зрения, кабальный договор с работодателем, и руководителю пришлось исключить данный пункт из срочного договора с работниками, и, что особенно было неприятным, даже отказаться на время от проведения назревшего обучения специалистов фирмы, к которому последние стали относиться с большой подозрительностью.
Модель «Четыре П» подсказывает руководителям, что они должны при разработке плана проведения изменений обязательно наметить по крайней мере 4 важных этапа. На первом этапе желательно привлечь персонал к обсуждению необходимости проведения назревших изменений важный шаг, обеспечивающий процесс Понимания со стороны тех, кто будет вовлечен в процесс преобразований.
На втором этапе, когда работники готовы поПробовать работать по новому, следует особое внимание уделить помощи подчиненным в использовании новых правил и процедур. На третьем этапе Повторения требуется регулярный мониторинг проведения намеченных преобразований. Только тогда можно ожидать благоприятного перехода к четвертому этапу выработке Привычки постепенному закреплению новых правил и процедур на уровне автоматизма.
Менеджер-тренажер
Однако не будем упрощать то, что легко в теории, не всегда получается на практике. О том, что управление изменениями это очень сложная работа, можно понять что называется на своей шкуре, обратившись к практике персонального менеджмента. управления самим собой. Ниже представлена чуть усложненная формула успеха, применимая не только к фирме, но и к самому себе:
R = (изм. C/ изм. t) х S,
где добавлен коэффициент S, описывающий особенности ситуации, которая может изменять величину сопротивления изменениям в большую или меньшую сторону.
Рассмотрим пример. Вы решили начать новую жизнь с ежедневной пятнадцатиминутной зарядки. Если привычки делать зарядку у вас не было, приготовьтесь к тому, что это будет не так-то просто. Для успеха «боевой операции» (уменьшения собственного сопротивления) начните не с «революционных» изменений своих привычек изм. C, а с зарядки в две-три минуты, тогда наверняка вы продержитесь много дольше. Вы сможете добиться большего успеха и в случае, если период времени изм. t, в который вы пытаетесь изменить свою жизнь, будет более длительным. Не огорчайтесь, если первый раз вы «сломаетесь» уже через неделю. Не сдавайтесь и попробуйте начать делать короткую утреннюю зарядку еще несколько раз время, стоящее в знаменателе формулы успеха, при многократных попытках изменить свою жизнь к лучшему, будет работать на вас.
Если же у вас, не дай Бог, появятся проблемы со здоровьем, и врач вам настоятельно порекомендует регулярные упражнения для вашей спины коэффициент S, связанный с особенностью ситуации при проведении изменений, в нашей формуле будет работать на вас сопротивление запланированным изменениям наверняка значительно сократится. Точно также уменьшается сопротивление назревшим изменениям руководителей и специалистов фирмы, в случае, если существованию организации начинают серьезно угрожать опасности во внешней среде.
Для повышения эффективности процесса перемен в личной жизни используйте знания из психологии:
Понимание: понаблюдайте, и вы увидите, что большая часть действий выполняется нами бессознательно это «старые» привычки.
Проба: попробуйте включить свое сознание при выполнении тех действий, которые вы хотите изменить, и поэкспериментируйте с выполнением этих действий по новому.
Повторение: многократно выполняйте при контроле со стороны вашего сознания работу по новому так, как вы этого хотите
Привычка: когда «правильное» выполнения работы по новому постепенно станет для вас удобным, это значит, что вы сформировали новые полезные привычки.
Если же упражнения с проведением изменений в личной жизни столкнутся с непреодолимыми проблемами вашей лени властью старых привычек, тогда, по крайней мере, в роли руководителя фирмы, вы будете с большим пониманием встречать непреодолимое сопротивление намеченным изменениям со стороны коллектива вашей фирмы.
Выводы
Рассматривайте сопротивление организационным изменениям не только как зло, но и как инструмент стратегического управления, обеспечивающий более взвешенные решения менеджмента фирмы.
Если вы хотите уменьшить сопротивление изменениям, не торопитесь при проведении реформирования организации совершать революцию с «конфискацией» власти, поищите рыночные инструменты «отъема» обмена одного типа власти на другой.
Рассматривайте управление изменениями как процесс обучения/переобучения: черпайте знания по управлению изменениями своим предприятием в сфере педагогики и психологии.
При возникновении кризисной ситуации, когда сопротивление изменениям значительно уменьшается, не тратьте время на расстройство по этому поводу используйте «благоприятный» момент для проведения более активных и давно намеченных преобразований.
Применяйте менеджер-тренажер: учитесь практике научного управления в сфере персонального менеджмента. Например, когда вы пытаетесь избавиться от своих вредных привычек наблюдайте за собой, это вам пригодится для лучшего понимания управления изменениями в вашем бизнесе.
Управление изменениями и психологическая инерция3
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: менеджмент, психологическая инерция, конфликт, АРИЗ, теория ограничений, управление изменениями, сопротивление переменам, шаблонное мышление, оператор РВС, модель Курта Левина, размораживание
Аннотация
В статье рассмотрена возможность использования в управлении изменениями в компании знаний методов преодоления психологической инерции, и наоборот переноса накопленных знаний из области управления изменениями в область творческого мышления для повышения эффективности преодоления психологической инерции.
Предыстория
В рамках разработки серии из 12-и взаимосвязанных тренингов по командообразованию, объединенных одной задачей «Формирование творческой команды», мне пришлось разрабатывать два однодневных тренинга «Управление изменениями» и «Преодоление психологической инерции». Известно, что если есть возможность какие-то модели повторять в разных тренингах, это обеспечит лучшее усвоение и формирование требуемых навыков. Вот, при анализе двух, казалось бы, далеких тем как преодолеть сопротивление коллектива при проведении изменений и как избавиться от шаблонного мышления при решении проблем, удалось обнаружить некоторое их сходство. Это послужило началом исследования, первые результаты которого я хочу представить читателям.
Психологическая инерция
Сегодня от производительности работников умственного труда зависит благополучие не только отдельной организации, но и страны в целом.
Психологическая инерция
Сегодня от производительности работников умственного труда зависит благополучие не только отдельной организации, но и страны в целом.
Само собой разумеется, что творческая составляющая у работников умственного труда является определяющий. А что мешает творчеству? Один из вариантов ответа, впервые сформулированный французским исследователем Э. Боно, психологическая инерция (когда проявляется шаблонное мышление). Откуда следует, что научиться преодолевать психологическую инерцию важнейшая задача на пути роста производительности работников умственного труда.
Сопротивление изменениям
Если решение проблемы найдено, далее требуется это решение воплотить в жизнь. Спрашивается, а что обычно мешает в организации такому воплощению? Ответ известен сопротивление переменам. Это сопротивление проявляется и тогда, когда труд включает в себя большую долю физического труда (вспомним первые эксперименты по повышению производительности труда Ф. Тейлора и К. Адамецки). И тогда, когда через изменения организация намеревается повысить производительность работников умственного труда.
Что известно по теме
Психологическая инерция
Методов преодоления психологической инерции известно достаточно много. Но наиболее системно и последовательно они представлены в книгах, посвященных АРИЗ алгоритму решения изобретательских задач, а также в самом алгоритме: от построения ИКР идеального конечного решения задачи до формулировки и разрешения эвристического (физического) противоречия.4
Сопротивление изменениям
Что касается методов преодоления сопротивления изменениям, то их впору классифицировать в группы от психологических (модель К. Левина) до управленческих5.
Какие же, в таком случае, остаются нерешенные проблемы, которые автор решил рассмотреть в этой статье?
Какие проблемы не решены
Психологическая инерция
В вопросах преодоления психологической инерции, казалось бы, нерешенных проблем нет. Однако напомню, что АРИЗ наиболее мощный инструмент преодоления психологической инерции разрабатывался для решения технических проблем, а не организационных.
Отмечу, что сегодня перспектива развития АРИЗ в нашей стране не очень понятна. В процессе перестроечной «утечки мозгов» многие тренеры по АРИЗ эмигрировали из России в такие страны, как Израиль и США, и не удивлюсь, если в недалеком будущем мы будем обучаться последним достижениям алгоритма решения изобретательских задач уже у западных коллег.
Дело усугубляется еще и тем, что широкое распространение на Западе получила Теория ограничений (систем) ТОС, автором которой является ныне широко известный Элия Голдратт6. Следует отметить одно преимущество у ТОС в сравнении с АРИЗ Теория ограничений с самого начала была предназначена, в первую очередь, для решения проблем в бизнесе, а не в технике.