Приведем пример: Терчин был впечатлен потенциалом одного кандидата девушки, студентки последнего курса колледжа. Она работала в студенческой газете и рассказывала о спортивных мероприятиях, занималась видео, фото, а также размещала посты в социальных сетях.
Какую пользу автодилеру может принести человек с такими навыками?
Терчин считает, что такой человек может выполнять целый ряд обязанностей, включая координацию доставки. Если вы покупаете автомобиль в традиционном дилерском центре, в обязанности торгового агента входит помочь вам пройти через все тонкости покупки, после того как сделка заключена, то есть то, что на профессиональном жаргоне называется доставкой процесс, который занимает не меньше часа.
Но Терчин задумался: «Зачем нашим лучшим продавцам заниматься доставкой автомобилей, вместо того чтобы продавать их?»
Но Терчин задумался: «Зачем нашим лучшим продавцам заниматься доставкой автомобилей, вместо того чтобы продавать их?»
Если бы Терчин сумел привлечь этого потенциального кандидата с хорошими знаниями технологий, социальных сетей и навыками общения и тайм-менеджмента, он мог бы предложить этой девушке новую центральную должность в дилерстве (координатор доставки), где она применила бы свои качества на практике.
«Один из самых счастливых моментов в жизни человека когда он впервые садится в свою новую машину, говорит Терчин. Нужно сфотографировать это или сделать видео и выложить в социальные сети. Затем помочь клиенту разместить отзыв на Yelp, создав такие условия, чтобы ему было легко сделать это сразу же, не откладывая».
Терчин говорит, что это только один из примеров должности, которой не существует на рынке, но необходимость в ней возникла по мере того, как меняется назначение автомобильных шоурумов. Еще одна вещь точно изменится: Терчин будет искать будущих сотрудников вне своей отрасли.
«В современном технологическом мире все стараются позиционировать свой продукт или услугу как платформу, говорит Терчин. Но человеческий капитал именно та платформа, на которой вы получаете истинную отдачу. Вот где можно сделать что-то особенное».
Переосмысление инвестиций
Рекрутинг тесно связан с оценкой риска. По сути, рекрутинг можно назвать процессом оценки потенциального риска в том случае, если кандидат не сможет достичь результатов, которых вы ожидаете, с помощью ресурсов, которые вы ему предоставили. Когда вы принимаете решение нанять человека, вы идете на обдуманный риск, надеясь, что он станет продуктивным членом вашей организации. К несчастью, никогда не будет безошибочного, гарантированного способа оценки кандидатов. Однако если можно увеличить шансы благоприятного исхода с 50 до 70 или даже 80 %, разве не стоит уделить этому время и силы?
Если вы когда-либо наблюдали за профессиональными игроками в покер, то знаете, что они мыслят именно так: все зависит от ожидаемой выгоды. Ожидаемая выгода от решения это сумма всех возможных результатов этого решения, умноженная на вероятность каждого из этих результатов. Это информированная ставка, основанная на вероятности определенных последствий.
Проще говоря, если вы один раз подбросите монетку, то в долгосрочной перспективе ожидаемая выгода равна нулю. Если вы подбросите монетку тысячу раз, теоретически пятьсот раз она упадет орлом и пятьсот раз решкой. Нет никакой выгоды выбирать орла или решку; это пустая трата времени. Если бы вы вложили миллион долларов в орлов, через тысячу подбрасываний монетки у вас будет выигрыш один к одному. Но подумайте, что будет, если вы сможете сделать так, чтобы монетка упала орлом в шести-семи случаях из десяти? Тогда ваша инвестиция гарантировано принесла бы значительную прибыль в долгосрочном периоде.
Используя аналогию со ставками, игрок в покер, как правило, взвешивает решение, играть или скинуть карты, опираясь на два фактора: стартовая рука и размер банка. Когда у вас хорошая стартовая рука (карты, которые выдаются игроку перед началом первого раунда торговли), вы делаете крупную ставку, потому что ваша стартовая рука, скорее всего, побьет всех остальных. Нельзя ожидать, что каждая рука будет выигрышная, но в долгосрочном периоде вы добьетесь положительной отдачи, несмотря на периодические промахи, потому что вы ставите свои фишки, когда ожидаемая выгода от решения положительная. Ряд решений, сделанных при положительной ожидаемой выгоде, принесет положительные результаты, даже если в процессе вы несколько раз проиграете.
Вернемся к обсуждению рекрутинга как оценки риска. Если вы вспомните результаты найма торговых представителей для вашего бизнеса и придете к выводу, что уровень успеха составляет 40 %, это значит, что шесть из десяти новых сотрудников не в состоянии добиться требуемых результатов. Допустим, один торговый представитель обходится в $100 000 в год, тогда можно сказать, что вы положили в банк миллион долларов. Расчет ожидаемой выгоды, основанный на статистике, показывает, что вы потеряете $600 000 из этих денег из-за неудачных рекрутинговых решений (60 % из миллиона долларов).
Продолжая использовать наш пример, допустим, что успешный сотрудник приносит $200 000 нового дохода за первый год, а неудачный сотрудник не приносит ничего. Ожидаемая выгода найма этих десяти торговых представителей выглядит следующим образом:
Продолжая использовать наш пример, допустим, что успешный сотрудник приносит $200 000 нового дохода за первый год, а неудачный сотрудник не приносит ничего. Ожидаемая выгода найма этих десяти торговых представителей выглядит следующим образом:
Потеря $200 000 не очень-то радует.
Однако что если бы вы могли принимать эффективные рекрутинговые решения в семи случаях из десяти? Вы бы увеличили ожидаемую выгоду до $400 000 довольно значительный результат, не так ли? Взгляните на формулу теперь:
Неудачные рекрутинговые решения дорого обходятся
Так намного лучше.
Большинство менеджеров слепо нанимают торговых представителей, надеясь, что они справятся. Учитывая высокие ставки, которые мы только что подчеркнули, намного безопаснее оставить вакансию открытой, чем нанять того, кто ей совершенно не соответствует. Лучше оставить место незанятым, чем посадить на него неподходящего человека. Цена ошибка слишком велика.
Итак, мы пришли к выводу, что рекрутинг это процесс оценки риска. Тогда каким образом искать талантливых сотрудников новаторскими методами, как Билли Бин? Как узнать, каких результатов следует ожидать?
Для этого нужно оценить кандидата по четырем суперэлементам.
Четыре суперэлемента
С тех самых пор, как компании стали нанимать людей, работодатели пытались выяснить, как прогнозировать продуктивность сотрудника. Конечно, вам бы хотелось, чтобы все ваши сотрудники были энергичными, успешными, располагающими к себе, однако разве эти качества прогнозируют успех кандидата на той или иной должности?
Одним словом нет. Не прогнозируют. Как и тот факт, что кандидат ходил в вашу alma mater или болеет за ту же команду, что и вы. Неважно, как сильно вам может нравиться человек, это не гарантирует, что он справится со своей работой. Придется отложить интуицию в сторону, потому что именно из-за нее вы принимаете неверные рекрутинговые решения.
Но есть и хорошая новость: существует способ отбирать кандидатов, который меняет ситуацию в вашу пользу. Если мы ищем человека с высокой вероятностью успеха на данной должности, есть критерии, которые помогут принять решение: уровень компетенции, определенные поведенческие характеристики и профессионально-технические навыки, к примеру. В Hireology мы называем эти критерии элементами успеха.
Кроме того, наше исследование показывает, что такие параметры оценки, как отношение к работе, ответственность, успешный опыт на схожей работе и соответствие корпоративной культуре, самые значимые показатели продуктивности сотрудника на любой должности. Эти четыре элемента оценки настолько хорошо прогнозируют результат, что менеджеру достаточно сосредоточиться именно на них, чтобы постоянно совершенствовать эффективность рекрутинга. Мы называем эти факторы суперэлементами. Организации, нашедшие способ оценивать эти суперэлементы в процессе собеседования с кандидатами, чаще нанимают людей, которые преуспевают на новой должности. Если кандидат набирает высокий балл по четырем параметрам оценки, то, скорее всего, вы смотрите на своего будущего сотрудника.
Отношение
Суперэлемент отношение это настрой человека на работу. Если кандидат демонстрирует позитивный настрой на выполнение работы, то у него «позитивное отношение». Исследование показывает, что, не считая «тяжелых понедельников», удовлетворенность работой остается относительно стабильным во времени показателем включая те случаи, когда человек переходит на новую должность или в новую компанию. Этот факт говорит о том, что у нас есть врожденная предрасположенность к позитивному (или негативному) отношению к работе.
Согласно одному любопытному исследованию, проведенному в Университете Миннесоты, мы запрограммированы либо на позитивное, либо на негативное отношение к работе. Исследование охватило 34 пары идентичных (однояйцевых) близнецов, которых разлучили друг с другом, когда им было в среднем около шести месяцев. Они воссоединились только в возрасте 32 лет. Исследователи попросили близнецов заполнить опросник, чтобы изучить, как наследственность влияет на удовлетворенность работой. Участники работали в самых разных областях и имели самые разные профессии от домохозяйки до химика-исследователя, шахтера, рабочего на конвейере, компьютерного аналитика, механика, медсестры и специалиста по финансовому планированию.
Были проконтролированы все внешние параметры, какие возможно, пол близнецов, были ли они женаты, были ли у них дети, где они жили. И, как оказалось, при всех различиях отношение каждого близнеца к работе было абсолютно идентично отношению его брата или сестры.
Ричард Арви, эксперт по психологии труда, который руководил исследованием, пришел к выводу, что гены могут быть одной из причин, по которой одни люди счастливы, независимо от рода занятий, в то время как другие никак не могут найти работу, которая принесла бы им удовлетворение{4}. Эти результаты подтверждаются схожим исследованием близнецов, проведенным в Финляндии, которое показало, что наши гены могут влиять, помимо всего прочего, и на выбор работы, удовлетворенность жизнью и частоту, с которой человек меняет работу. Итак, наша удовлетворенность работой может быть запрограммирована в ДНК.