Место. Встреча в вашем кабинете будет подчеркивать служебную иерархию, что полезно, если нужно установить дистанцию между вами и сотрудником, но у последнего это вызывает стресс и повышает вероятность реакции на угрозу. Менее официальная обстановка комната для переговоров, ресторан или даже загородная поездка сгладит ваши служебные различия и сократит появление нежелательных реакций. Выбирайте подходящее для разговора место, где возможна достаточная приватность и где вас не будут перебивать и отвлекать.
Дистанция. Если во время встречи с сотрудником в кабинете или переговорной вы сидите за столом напротив друг друга, это создает физическую дистанцию, подчеркивает разное служебное положение и акцентирует вашу роль начальника. Но подобная атмосфера не всегда в ваших интересах. Когда вы пытаетесь установить крепкие связи с другим человеком или выразить понимание, предпочтительно сесть ближе, под прямым углом друг к другу. Подумайте о том, насколько близко лучше расположиться. Не исключено, что разговор за столом вообще покажется слишком официальным и вам следует обсудить дела во время прогулки.
Опирайтесь на факты, а не на предположения
Далее сосредоточьтесь на той мысли, которую вы хотите донести до подчиненного. Если сотрудник сочтет ваши замечания несправедливыми, реакция на угрозу не заставит себя ждать. Ваша оценка должна основываться на целях и задачах, установленных в начале года. Но порой оценить чью-то деятельность однозначно нельзя. Как избежать нежелательной реакции, учитывая, насколько субъективно понимание справедливости?
Дэвид Брэдфорд из Стэнфордской высшей школы бизнеса предлагает «оставаться со своей стороны сетки», как в волейболе, то есть составлять отзыв, основываясь на собственных впечатлениях о чужом поведении, и не ссылаться на мотивы другого человека. Со своей стороны сетки мы находимся на безопасной территории: другим может не нравиться то, что мы говорим, описывая свои чувства, но они не сумеют поставить под сомнение точность этих описаний. Однако если мы делаем догадки о причинах чужих поступков, то переходим на другую половину площадки, и даже малейшая неточность способна вызвать защитную реакцию.
Например, указывая кому-то на постоянные опоздания, так и хочется сказать: «Вы не цените мое время, чем демонстрируете явное неуважение». Но это догадки об образе мышления другого человека, а не констатация факта. Если вы хоть чуть-чуть ошибаетесь, сотрудник сочтет себя непонятым и не сможет правильно воспринять критику. В таком случае лучше сказать: «Когда вы опаздываете, я чувствую, что вы меня не цените и не уважаете». Разница невелика, но, фокусируясь на конкретных действиях другого человека и своей внутренней реакции, вы избежите неверных, спорных предположений.
Поскольку причины поступков часто неясны, мы перелезаем через сетку, пытаясь понять смысл чужого поведения. Это неизбежно случается, поэтому, прежде чем выразить оценку, следует внимательно проследить, не строим ли мы догадки о чьих-то мотивах, и при необходимости возвратиться на свою половину площадки. (О том, как выстроить разговор о результатах деятельности, подробно читайте в главе «Лучший способ сообщить плохую новость».)
Управляйте эмоциями
Хотя излишняя горячность препятствует обучению и коммуникации, эмоции в целом играют важнейшую роль в оценке результатов деятельности. Они расставляют акценты и показывают другим людям, что мы ценим. Сильные впечатления остаются в памяти человека надолго и вспоминаются лучше всего. Обширные нейробиологические исследования последних десятилетий доказали, что эмоции необходимы для процесса логических рассуждений: конечно, чрезмерное беспокойство может лишить здравого смысла, но в целом переживания способствуют принятию решений.
Так что в попытках избежать реакции на угрозу не старайтесь исключить из разговора все чувства, иначе впечатление от вашего отзыва будет ослаблено и диалог зайдет в тупик. Стремитесь к балансу: выражайте эмоции, чтобы вовлечь собеседника в разговор, но не перестарайтесь, чтобы не спровоцировать враждебность и защитную реакцию, тогда беседа прекратится, а отношения могут испортиться. (Если вы все же предвидите бурную реакцию, см. главу 15 «Как критиковать агрессивного человека».)
Так что в попытках избежать реакции на угрозу не старайтесь исключить из разговора все чувства, иначе впечатление от вашего отзыва будет ослаблено и диалог зайдет в тупик. Стремитесь к балансу: выражайте эмоции, чтобы вовлечь собеседника в разговор, но не перестарайтесь, чтобы не спровоцировать враждебность и защитную реакцию, тогда беседа прекратится, а отношения могут испортиться. (Если вы все же предвидите бурную реакцию, см. главу 15 «Как критиковать агрессивного человека».)
Степень выраженности эмоций зависит от проблемы, которую вы решаете, от установившихся между начальником и подчиненным отношений и меняется даже изо дня в день. Ключевой вопрос проявит ли человек отзывчивость к вашим эмоциям. Один мой клиент, недавно открывший собственную компанию, многократно высказывал соучредителю критические замечания, но его слова так и не возымели действия. Только после того, как он вышел из себя и выразил претензии на повышенных тонах, его комментарии приняли к сведению. Это сработало, потому что партнеров связывала давняя дружба. Соучредитель не стал грубить в ответ скорее вспыльчивость приятеля привлекла его внимание. Однако, когда тот же клиент высказывал критику подчиненному, он сдерживал свои эмоции, тщательно подбирал слова и сохранял ровную интонацию. Цель состояла в том, чтобы передать важность обсуждаемой проблемы, не давя на наемного работника своим служебным положением, и в этом случае авторитета начальника оказалось достаточно.
Разумеется, мы не можем знать, как другой человек ответит на наши эмоции, а когда мы находимся во власти чувств, трудно оценить, как мы выражаем их в разговоре. Поэтому нужна практика. Чем чаще мы ведем разговоры о результативности труда, тем больше понимаем не только как разные люди реагируют на критику, но и какие способы проявления эмоций эффективны, а какие нет.
Репетируйте и повторяйте
Если немного попрактиковаться, эти рекомендации помогут вам развить навыки. Так же, как и с любыми другими умениями, прежде чем применять новые знания на важных совещаниях, экспериментируйте в менее серьезных ситуациях. Предлагаем несколько путей, как отточить искусство вести с сотрудниками разговор об эффективности труда.
Обсуждайте с подчиненными их деятельность как можно чаще. Не стремитесь за один раз проанализировать длинный список тем, лучше регулярно беседуйте с сотрудниками о качестве выполнения отдельных задач. Даже двухминутный разговор после общего совещания или презентации может стать для вас обоих ценной возможностью чему-то научиться. Врезка «Когда давать оценку» содержит ряд рекомендаций, когда полезно выражать мнение, а когда нет.
Разыгрывайте сложные диалоги по ролям. Работая с клиентами и со студентами будущими магистрами делового администрирования в Стэнфорде, я выяснил, что это весьма эффективный способ подготовиться к трудному разговору. Проведите это упражнение с коллегой-приятелем: начните с выражения критики, а ваш друг пускай играет роль адресата это позволит вам наметить несколько разных подходов. Затем поменяйтесь ролями. По поведению вашего коллеги вы многое поймете и увидите разговор с точки зрения своего подчиненного. Такая подготовка поможет вам отшлифовать речь, и во время реальной встречи вы будете чувствовать себя спокойнее.
Просите, чтобы оценили вашу работу. Предлагая сотрудникам высказаться по поводу эффективности вашей работы как руководителя, вы получаете три преимущества: приобретаете ценную информацию; понимаете чувства адресата критики; добавляете себе уважения в глазах подчиненных, поскольку желание слушать придает больше веса вашему мнению. Если подчиненные неохотно соглашаются выразить соображения, попросите их помочь вам достичь конкретных целей, например, научиться быть кратким или реже перебивать других. Определив сферу, в которой вы стремитесь совершенствоваться, вы подтолкнете их говорить открыто.
Часто практикуя беседы с целью анализа работы, вы научитесь определять, когда поведение сотрудников требует немедленной реакции. А пока вот несколько наметок, когда следует встречаться с подчиненным по этому поводу, а когда такой встречи надо избегать.
Выражать мнение весьма полезно в следующих случаях:
Выражать мнение весьма полезно в следующих случаях:
Если хорошая работа, успешное завершение проектов и изобретательность сотрудников достойны того, чтобы их отметили.
Если велика вероятность, что навыки сотрудника будут развиваться потом обязательно представится возможность использовать их снова.
Если человек уже ждет отклика, потому что было назначено совещание с этой целью или потому что он знает, что вы за ним наблюдаете.
Если проблему нельзя игнорировать, поскольку поведение сотрудника пагубно сказывается на коллегах, команде или всей организации.
В других случаях данная начальником оценка может принести вред. Избегайте этого при следующих обстоятельствах:
Если не обладаете всей информацией о случившемся.
Если вы можете упомянуть лишь те факторы, которые сотруднику трудно изменить или сдерживать.
Если адресат критики очень раним или эмоционально уязвим после неприятного происшествия.
Если вам не хватает времени или терпения, чтобы выразить мысль спокойно и основательно.
Если ваша реакция основывается на личных предпочтениях, а не на осознанной необходимости изменить поведение сотрудника.
Если вы еще не сформулировали возможное решение, чтобы помочь подчиненному преодолеть ситуацию.
Имейте в виду, что, когда вы часто даете положительный отзыв, негативный, если он необходим, выглядит более обоснованным и менее пугающим. Если же вы замечаете только проблемы, люди могут счесть вас неблагодарным и мелочным.
Эд Батиста бизнес-коуч и преподаватель Стэнфордской высшей школы бизнеса. Он регулярно публикует статьи о коучинге и профессиональном развитии на www.edbatista.com. В настоящее время пишет книгу по самокоучингу для Harvard Business Review Press[5].
Глава 4. Лучший способ сообщать плохие новости[6]
(Жан-Франсуа Манзони)
Резюме статьи, опубликованной в HBR.
И вот настал кошмарный момент: вы обращаетесь к подчиненному с критикой. Несмотря на все ваши старания, разговор идет наперекосяк: эмоции бьют ключом, сотрудник огрызается, отношения портятся.
Что же произошло? Как и большинство руководителей, вы, видимо, неумышленно сорвали встречу выбрали тон, препятствующий открытому обсуждению и мешающий успешно донести замечания до собеседника.
Другими словами, вы, скорее всего, задали жесткие рамки диалога, предпочтя ограниченный, бинарный и негибкий подход. Вы инициировали встречу, не продумав альтернативные способы объяснения проблемы, рассчитывая на однозначный итог, и непреклонно отстаивали свои предположения.