Например, представьте, насколько лучше развивался бы разговор между Лиамом и Джереми, если бы начальник смотрел на ситуацию шире: «До меня дошли жалобы на то, что Джереми не перепоручает обязанности, и некоторые его сотрудники сильно раздражены; боюсь, что они начнут увольняться. Я хочу выяснить, знает ли Джереми о жалобах, и услышать его версию событий».
Это не ограниченный подход. Лиам не сделал выводы о том, почему Джереми не делегирует полномочия и действительно ли он отказывается делиться обязанностями. В этом случае он также не мыслит бинарно, то есть не ищет однозначного ответа. А поскольку он не начинает диалог с предвзятой установки, у него есть возможность проявить в беседе гибкость. Так Лиам способен действовать в открытую. Например, он может сказать: «Джереми, не знаю, в курсе ли вы и правда ли это, но я слышал, что Фрэнк и Джоан жаждут взять на себя бо́льшую ответственность. Что вы об этом думаете?» Такое вступление приведет к обсуждению возможностей Фрэнка и Джоан, а также роли и намерений самого Джереми, и не вызовет конфронтацию между собеседниками.
Что касается Алекса, то вместо того, чтобы настраиваться на разговор с целью как можно мягче вывести Эрин из комитета, он тоже мог бы подойти к этой беседе шире: «У меня есть замечательная сотрудница, которая мало говорит на совещаниях. Надо сесть и поговорить с ней о ее работе, карьерных планах и о том, как членство в комитете вписывается в них». Поскольку такая установка не предполагает только один результат, у Алекса не будет необходимости контролировать дискуссию и, соответственно, ему не потребуется искать обходные пути.
Исследования показывают, что люди охотнее воспринимают критические замечания, когда у них есть убежденность, что:
человек, оценивающий их работу, заслуживает доверия и имеет добрые намерения;
критика имеет под собой основания то есть собеседник собрал всю информацию по данному вопросу, позволяет подчиненному объяснить ситуацию и уточнить детали, считается с его мнением, опирается на установленные стандарт;
Исследования показывают, что люди охотнее воспринимают критические замечания, когда у них есть убежденность, что:
человек, оценивающий их работу, заслуживает доверия и имеет добрые намерения;
критика имеет под собой основания то есть собеседник собрал всю информацию по данному вопросу, позволяет подчиненному объяснить ситуацию и уточнить детали, считается с его мнением, опирается на установленные стандарт;
критика высказывается уважительно то есть тот, кто оценивает работу, готов выслушать мнение сотрудника, относится к нему с вниманием и поддерживает, несмотря на разногласия.
Этот короткий список показывает негативное влияние жестких рамок при обсуждении качества труда: ограниченный подход говорит сотруднику, что критический вывод сделан без тщательного изучения ситуации. Начальник, скованный бинарным мышлением и отсутствием гибкости, выглядит предвзятым, консервативным и не оказывающим поддержки а это гарантирует, что подчиненный будет чувствовать себя несправедливо раскритикованным.
Большинство руководителей легко признают свои ошибки, если на них указать. Но то, как они составляют и доносят до подчиненных свое мнение по-прежнему остается проблемой даже для опытных менеджеров, преуспевающих в других направлениях. Однако критика работы подчиненного не должна вызывать у начальника нервозность, деморализовывать подчиненных или влиять на профессиональные отношения.
Чтобы успешнее доносить до сотрудников пожелания по улучшению работы, нужно научиться распознавать предвзятое отношение, влияющее на оценку деятельности. Необходимо потратить время на поиск альтернативных объяснений поступков, которые вы наблюдаете, а не делать скоропалительных выводов, загоняющих вас и подчиненных в угол. А также принимать во внимание условия, в которых работает тот или иной человек, а не приписывать недостатки работы его личным качествам.
Короче говоря, требуется широкий и гибкий подход, который убедит вашего сотрудника, что критика обоснована и что вы готовы к честному разговору.
Жан-Франсуа Манзони президент и профессор в Международном институте управленческого развития (IMD). Соавтор, вместе с Жаном-Луи Барсу, книги «Синдром ожидания неудачи: Как хороший руководитель становится причиной непродуктивности отличных работников» (The Set-Up-to-Fail Syndrome: How Good Managers Cause Great People to Fail; Издательство Гарвардской школы бизнеса, 2002).
Глава 5. Синдром ожидания неудачи[7]
(Жан-Франсуа Манзони, Жан-Луи Барсу)
Резюме статьи, опубликованной в HBR.
Проклятый сотрудник! Работает все хуже и хуже, несмотря на тщательный контроль. В чем дело?
Внимание: возможно, вы сами невольно спровоцировали синдром ожидания неудачи. Подчиненный, которого вы (не исключено, что ошибочно) считаете слабым работником, оправдывает ваши ожидания. Вот как это происходит:
1. Вы начинаете с хороших отношений.
2. Что-то не сданная в срок работа, упущенный клиент заставляет вас усомниться в качестве работы сотрудника, и вы принимаетесь контролировать каждый его шаг.
3. Подозревая, что вы утратили к нему доверие, человек начинает сомневаться в себе. Он перестает выкладываться в полную силу, автоматически реагирует на контроль и старается не принимать решений.
4. Вы считаете это новое поведение доказательством посредственности подчиненного и дальше закручиваете гайки.
Почему просто его не уволить? Потому, что вы наверняка повторите тот же сценарий и с другими сотрудниками. Лучше изменить свое поведение. Положите конец процессу, запустившему синдром ожидания неудачи, и вы получите большое преимущество: компания будет использовать по максимуму достоинства сотрудников и ваши тоже.
Как начинается синдром ожидания неудачи
Руководитель распределяет сотрудников на принадлежащих к ингруппе (группа, с которой индивид идентифицирует себя и к которой он принадлежит) и аутгруппе (противоположность ингруппе), основываясь на:
первоначальном представлении об их мотивации, инициативности, креативности и перспективах;
предыдущих впечатлениях;
изначальных неудачах;
несовместимости между начальником и подчиненным.
Впоследствии руководитель замечает только те признаки, которые подтверждают его классификацию, отметая противоречащие факты. К группам сотрудников начальник также относится по-разному:
ингруппа автономна; он оставляет отзывы о работе членов и доверяет им;
членов аутгруппы руководитель контролирует и дает им строгие инструкции.
Цена синдрома ожидания неудачи
Синдром вредит всем:
Сотрудники перестают предлагать идеи, делиться информацией и обращаться за помощью, избегают встреч с начальником или вырабатывают защитную реакцию на критику.
Организация теряет возможность использовать способности работников по максимуму.
Руководитель тратит силы на постороннюю деятельность. Его репутация страдает, поскольку сотрудники считают начальника несправедливым.
Командный дух слабеет, так как работники, не угодившие начальству, отстраняются от дел, а на остальных ложится повышенная нагрузка.
Как бороться с синдромом ожидания неудачи
Если пока синдром не проявляется, предотвратите его:
Формулируйте надежды, которые возлагаете на новых сотрудников, с самого начала. Ослабьте поводья, позвольте им самостоятельно справляться с работой.
Регулярно ставьте под сомнение свои предположения. Спросите себя: «Какими фактами о работе сотрудника я располагаю? Действительно ли он так плох?»
Создайте условия для открытого общения, позвольте подчиненным оспаривать ваше мнение. Обсуждая с вами свою работу и ваши взаимоотношения, они будут чувствовать себя уверенно.
Если синдром уже заявил о себе, обсудите ситуацию с сотрудником:
1. Выберите нейтральное место с комфортной для подчиненного обстановкой; используйте безоценочные выражения («Давайте обсудим наши роли и взаимоотношения»); признайте свою часть вины в создавшейся ситуации.
2. Вместе определите слабые и сильные стороны сотрудника. Подкрепляйте оценки не впечатлениями, а фактами.
3. Отыщите причины недостаточно успешной работы. У вас разногласия по поводу расстановки приоритетов? Сотруднику не хватает определенных знаний или умений? Спросите его: «Какие мои поступки мешают вам работать?»
4. Найдите способы, как помочь подчиненному улучшить качество работы. Возможно, ему нужно повысить квалификацию или получить новый опыт. Решите, что именно и в каком объеме вы будете контролировать. Заверьте его в своих добрых намерениях.
5. Договоритесь общаться более открыто: «В следующий раз, когда я своими действиями буду выражать недоверие вам, пожалуйста, сразу дайте мне знать».
Когда сотрудник терпит неудачу или просто плохо справляется с работой, начальники обычно не винят себя. «Он плохо знает свое дело», делает вывод босс. А еще подчиненный не настроен на успех, не умеет расставлять приоритеты или не в состоянии выполнить указания. Какой бы ни была причина осечки, ответственность возлагается на сотрудника.
Но действительно ли виноват только он? Иногда, конечно, так и есть. Некоторые люди неспособны справиться с возложенными на них обязанностями из-за недостатка знаний, навыков или элементарного желания. Но порой мы даже рискнем сказать часто вина за низкое качество работы подчиненного лежит в основном на руководителе.
Может быть, «вина» слишком сильное слово, но это верное направление мыслей. Собственно, наше исследование строится на убежденности, что начальники, пусть даже случайно и обычно из лучших побуждений, нередко способствуют неудаче подчиненных (см. врезку «Об исследовании»). Каким образом? Создавая и поддерживая условия, по сути обрекающие человека на провал. Если эффект Пигмалиона описывает процессы, при которых человек оправдывает надежды, синдром ожидания неудачи объясняет противоположный механизм: когда сотрудник, которого начальники считают посредственным или слабым работником, таким он и оказывается на самом деле. В результате эти люди часто уходят из организации, по собственному желанию или нет.
Эта статья основывается на двух исследованиях, разработанных, чтобы установить причинно-следственные связи между стилем руководства и результативностью сотрудников другими словами, чтобы изучить, как начальники и подчиненные влияют на поведение друг друга. Первое исследование, сочетающее соцопрос, интервью и наблюдения, включало 50 пар начальников с подчиненными в четырех производственных компаниях из списка Fortune 100. Второе предполагало неофициальный опрос около 850 топ-менеджеров, посещавших программы повышения квалификации Европейского института управления бизнесом на протяжении последних трех лет, и проводилось, чтобы проверить и уточнить результаты первого. Участники опроса во втором исследовании были разных национальностей, работали в различных отраслях и обладали разным жизненным опытом.