В результате недооценки вышеупомянутых факторов оказывается очень сложно определить эффективность проводимого обучения. Если нет строго определенного предмета обучения и хорошо организованного процесса, результаты непредсказуемы, а критерии оценки относительны.
Чтобы обучение было плодотворным и не требовало лишнего времени, три составляющих предмет обучения, метод обучения и контроль результатов обучения должны быть очевидны и эффективны.
Майер и Лайкер считают, что секрет в хорошо организованной работе по развитию человеческих ресурсов. Toyota очень внимательна к трудовой этике нанимаемого персонала. Более того, при выборе места для открытия новых заводов учитывается наличие там людей, привыкших много трудиться и имеющих стимул к саморазвитию.
Руководители часто не понимают, что их успехи определяются качеством работы подчиненных, и если не вкладывать силы и средства в непрерывное развитие работников, то эта мнимая экономия в результате приведет к большим потерям. Чтобы навыки хорошей работы и умелого решения задач активно совершенствовались, необходимо создать постоянную среду, которая этому способствует.
При приеме на работу есть два непременных требования к кандидатам они должны быть обучаемы и хотеть учиться. Конкретные навыки формируются уже после найма работников. В компании считают, что вполне способны воспитать сотрудника в соответствии с ее потребностями.
Правильное обучение работников особенно важно для организации, практикующей борьбу с потерями. В обычной фирме недостаток подготовки отдельных сотрудников компенсируется за счет многочисленных и обширных буферных зон, расположенных между отдельными процессами. Но если в компании организован поток, требование поддерживать нужный темп становится принципиальным буферных запасов нет, и отклонение скажется на работе всей цепочки. А стопроцентное отсутствие некачественной продукции без соответствующих навыков каждого и вовсе невозможно.
Как мы уже знаем, многое в Производственной системе Toyota было позаимствовано из рекомендаций американской Военной комиссии по рабочей силе, разработанных для совершенствования работы оборонного производства, и адаптировано под нужды компании. В частности, подход к обучению и развитию персонала построен на Программе обучения в промышленности (Training Within Industry, TWI) и остается практически неизменным с 50-х годов. А принципы TWI, в свою очередь, возникли задолго до Второй мировой войны, они восходят к идеям Чарльза Аллена, разработавшего метод профессионального обучения судостроителей еще во время Первой мировой.
Процесс обучения состоит из четырех модулей.
Производственный инструктаж обучение новичков теми, кто умеет выполнять работу, соблюдая стандарты, и способен обучать других. Инструктаж осуществляется через разделение работы на элементарные этапы, определение ключевых из них и объяснение ученику способа выполнения каждой операции.
Обучение методам работы анализ рабочих процессов, позволяющий оценить значимость каждой операции, их последовательность и организацию. Такой анализ, помимо собственно учебы, помогает повысить производительность за счет выявления новых «лишних действий» и потерь, побуждает участников делиться своими идеями.
Обучение технологиям совершенствования производственных отношений. Этот модуль касается руководителей низшего звена и помогает им находить общий язык с подчиненными, гасить возможные тревоги и недовольство, находить решения, максимально удовлетворяющие все стороны конфликтов.
Обучение искусству разработки программ выявлению потребностей компании в определенных направлениях обучения, выработке плана, его внедрению и контролю его эффективности. Этому учится ограниченное число работников, но они играют ключевую роль в организации процесса обучения во всей компании.
В целом подход к обучению основывается на нескольких простых принципах. Освоение процесса происходит постепенно, с применением полученных знаний под руководством инструктора. Затем, также под наблюдением наставника, усвоенные элементы стандартизированного процесса собираются воедино. При этом в ходе непрерывного обучения на рабочем месте между инструктором и учеником гармонично формируются соответствующие отношения. Для младших руководителей развитие и обучение подчиненных важнейшая задача, поскольку степень успеха непрерывного развития в конечном счете определяют качество и производительность компании.
Важно оговорить, что в Toyota Программу обучения в промышленности не рассматривают в отрыве от остальных элементов Производственной системы, это лишь один из ее элементов, хотя и очень существенный.
Для того чтобы внедрение системы обучения сотрудников оказалось успешным, компанию необходимо к этому подготовить. Этот процесс, как и любой другой, должен начинаться с оценки текущей ситуации и определения целей. Развивать таланты наугад неэффективно, они должны отвечать потребностям организации. Также надо учитывать видение изнутри, мнение сотрудников об их потребностях в результате обучения.
Затем следует понять, какие ресурсы требуются для достижения поставленной перед обучением цели. Авторы рекомендуют предусмотреть минимум одного специалиста по инструктажу на каждые десять сотрудников. Напоминаю, что инструкторы не освобожденные работники, а специалисты-лидеры, но при этом они должны уделять много времени развитию подчиненных, не упуская из виду и свое собственное.
Далее нужно отобрать потенциальных наставников. Это должны быть люди, способные к такой работе. Как я уже писал, тренеру необязательно делать что-то быстрее всех, достаточно уметь помогать другим научиться приемам, позволяющим этого добиться.
Не в каждом подразделении найдется кандидат в идеальные тренеры, но нужно стремиться выбрать тех, кто обладает педагогическим талантом, желанием учиться самому, умением легко приспосабливаться к изменяющимся условиям, вниманием к людям, терпением, настойчивостью, уверенностью в себе и готовностью взять на себя ответственность. Это необходимые качества любого успешного учителя.
После этого наставники составляют план развития для каждого сотрудника. В плане нужно предусмотреть не только совершенствование профессиональных навыков, необходимых для выполнения прямых обязанностей. Дополнительные умения, например педагогика или освоение новых инструментов, тоже должны иметь место. Кроме того, не стоит забывать о личностном развитии работников, дополнительном образовании это в потенциале может значительно повысить отдачу от сотрудников.
Важно с самого начала помнить, что в период обучения качество работы не должно страдать. Наставнику следует постоянно следить за отсутствием дефектов.
Подготовив компанию и сформировав соответствующую структуру, можно и нужно немедленно приступать к обучению. Ведь каждый пропущенный день это потеря, а значит, недополученные деньги.
«Талантливые сотрудники» расширяют представление о методах обучения, используемых в компании Toyota. Почти две трети книги занимают детально разобранные примеры, помогающие лучше понять применение этих методов на Toyota для их дальнейшей адаптации к деятельности других организаций.
Как это иногда случается, сильная сторона книги одновременно оказывается и ее слабостью. Изобилие примеров начинает утомлять, а детали автопроизводства, поначалу кажущиеся любопытными, достаточно быстро могут вызвать желание пролистать страницы.
Для руководителей верхнего звена, которым нужно понимать и контролировать идущие в компании процессы, а также для работников HR-подразделений, которые должны заниматься непосредственной реализацией этих процессов, «Талантливые сотрудники» просто необходимое чтение. Для остальных же читать книгу совершенно необязательно, если только вы не хотите овладеть Производственной системой Toyota до мельчайших деталей.
Эми Осоно, Норихико Симидзу и Хиротака Такеути
при участии Джона Кайла Дортона
Экстремальная Toyota. Парадоксы успеха японского менеджмента
Оригинальное название: Extreme Toyota. Radical Contradictions That Drive Success at the Worlds Best Manufacturer
Год первого издания: 2007
Достоинства: Книга разъясняет кажущиеся противоречия Производственной системы Toyota
Недостатки: Слишком большое внимание уделено автомобильной промышленности
Издатель на русском языке: «Альпина паблишер»
Время прочтения: 35 часов
Уровень: Базовый
Оценка: 9/10
Если читать литературу о Toyota внимательно, можно заметить, что практика компаний полна противоречий. Профессора токийской Высшей школы международных корпоративных стратегий Эми Осоно, Норихико Симидзу и Хиротака Такеути при участии Джона Кайла Дортона в книге «Экстремальная Toyota. Парадоксы успеха японского менеджмента» объясняют, как гиганту автомобилестроения удается преуспевать благодаря совместному действию, казалось бы, несочетаемых факторов.
Время прочтения: 35 часов
Уровень: Базовый
Оценка: 9/10
Если читать литературу о Toyota внимательно, можно заметить, что практика компаний полна противоречий. Профессора токийской Высшей школы международных корпоративных стратегий Эми Осоно, Норихико Симидзу и Хиротака Такеути при участии Джона Кайла Дортона в книге «Экстремальная Toyota. Парадоксы успеха японского менеджмента» объясняют, как гиганту автомобилестроения удается преуспевать благодаря совместному действию, казалось бы, несочетаемых факторов.
Многие, особенно старшее поколение, хорошо помнят формулировку первого закона материалистической диалектики: «единство и борьба противоположностей», и эти слова напрямую ассоциируются с марксистской философией. Но на самом деле речь идет об одной из проблем, занимающих лучшие умы человечества со времен Античности. Если не углубляться в терминологию и детали взаимоотношений духовного и материального, Гераклит, Гегель и даже Энгельс едины в том, что все явления пребывают в состоянии развития (или, точнее, изменения), а основа любого развития взаимодействие противоположных сил. Поэтому нет ничего удивительного в том, что несомненные достижения Toyota результат совместного применения противоречивых концепций, что создает эффект непрерывного совершенствования. Важно просто разобраться в этих концепциях и понять логику их взаимодействия.
В руководстве компании Toyota работают реалисты, которые отчетливо понимают истинное положение дел и текущие параметры производства. И в то же время развитие компании требует видения, включающего в себя самые фантастические мечты. Строго говоря, ничего противоречивого здесь нет.
Чтобы фантазия получила хоть какой-нибудь шанс на реализацию, фантазированием должны заниматься реалисты. А чтобы создать видение, которое сможет увлечь сотрудников, необходимо опираться на твердую почву, то, с чего все начиналось. Бесконечное развитие продолжающийся процесс, этапы которого должны плавно переходить один в другой.