Несложно определить, где находится человек на этой шкале. Для этого нужно только выяснить, что является основной причиной, по которой он выполняет работу в команде. Если вы будете задавать сотрудникам вопрос, почему они выбрали именно эту работу, а не какую-то другую, и почему они продолжают ее выполнять, то обнаружите их уровень на этой шкале. Кто-то скажет вам, что работает в компании потому, что хочет получить опыт и статус, что ему нужно кормить семью, этот человек находится на уровне личной выгоды. Кто-то ответит, что ему нравится заниматься продажами, так как он чувствует свое призвание в этом, он на уровне личной убежденности. Кто-то скажет, что ему нравится заниматься производством наград или, как в нашей компании, ему нравится помогать компаниям малого бизнеса развиваться и становиться большими, эти люди на уровне чувства долга. Правда, чтобы выяснить это, необходимо довольно открытое и доверительное общение, иногда приходится задавать много вопросов, чтобы получить ответ. При этом нужно понимать, что в отношении разных областей деятельности у человека будут разные уровни побудительных мотивов, один в отношении его семьи и совершенно другой может быть в отношении профессиональной деятельности. Иногда мы восхищаемся тем, насколько человек предан своей семье, и предполагаем, что он будет настолько же предан интересам команды, но это совершенно разные вещи.
В то же время вы можете обнаружить, что есть люди, которые гораздо более склонны к тому, чтобы принимать цели команды, членами которой они являются, и есть те, кто всю свою жизнь находятся в самом низу этой шкалы в отношении работы. Их также несложно различать, только вопросы нужно задавать в отношении работы, которая у них была раньше. При этом, конечно, не забывайте о том, что ценность члена команды зависит не только от его мотивации, важна также его компетентность. Если вашей команде нужен опытный вратарь, вам не подойдет воодушевленный дилетант, который только надеется стать вратарем. Но если у вас есть выбор из нескольких в достаточной мере компетентных людей, приоритет стоит отдать тому, у кого выше уровень мотивации.
Естественно, самыми ценными членами команды являются те, кто находится вверху этой шкалы. Их творчество направлено на достижение целей, они преданы делу и стараются не подвести своих товарищей не из-за страха потерять что-то, а просто по собственному решению. Но здравый смысл и опыт говорят, что очень мало шансов при найме сотрудников заполучить людей, которые уже находятся на уровне чувства долга по отношению к компании. Мне сложно представить человека, который приходит работать в небольшую компанию (о существовании которой он узнал только в процессе поиска работы) и говорит: «Люблю вашу компанию, ваши цели и считаю своим долгом посвятить жизнь этому». Это утопия, чувство долга по отношению к команде возникает тогда, когда человек действительно хорошо понимает и искренне разделяет основную цель и замысел группы. Поэтому, привлекая людей в свою команду, старайтесь выбрать самых «живых», тех, кому свойственна высокая мотивация.
И конечно, необходимо работать над повышением мотивации, продвигая цели и замыслы команды. Это деятельность, которой должны постоянно заниматься все члены команды. Постоянная и настойчивая работа над этим повышает уровень побудительного мотива всех членов команды.
С точки зрения администрирования первое, что должен сделать лидер, это ясно сформулировать основную цель и замысел команды, описать на бумаге, издать в виде документа по политике компании. Этот документ должен быть в каждой должностной папке каждого сотрудника, об этом нужно говорить на каждом общем собрании персонала. И конечно, все члены команды должны следить, чтобы эти цели воплощались в жизнь. Если бы в компании Apple или «Панораме Рынка» основная цель и замысел были точно сформулированы и описаны в официальной политике и все члены команды стояли на страже целей, не было бы ошибок, которые принесли огромные проблемы. Но на каком бы этапе развития ни находилась ваша компания, никогда не поздно сделать это. Таким образом вы вдохнете жизнь в деятельность компании и заложите основу для формирования настоящей команды.
Глава 4. Роль в игре
Если мы знаем, в чем заключается смысл игры, который определяется целями, следующее, на что стоит посмотреть, это роль каждого игрока команды. В малом бизнесе на плечи немногочисленных членов команды ложится множество различных функций. И каждый член команды должен очень ясно понимать свою роль или роли.
Настоящий профессионал очень точно знает, что относится к его обязанностям и что является результатом его работы. Задайте опытному рабочему или продавцу вопросы, в чем заключается его работа и что он должен получить в результате. Он без лишних размышлений легко ответит вам, что это изготовленные детали или полученный в результате продажи доход. Если вы копнете глубже и начнете задавать вопросы, с помощью каких инструментов он получает этот продукт и как использование этих инструментов влияет на результат, он без труда на них ответит. Например, продавец покажет вам свои папки с описаниями продуктов или демонстрационные образцы, опишет последовательность действий при продаже, расскажет о том, как нарушение этой последовательности влияет на результат в продаже. Если человек может это сделать он компетентен. В процессе консалтинга мне приходилось общаться с профессионалами в разных областях, они даже удивлялись, когда я просил их показать мне инструменты, которыми они пользуются в работе, и объяснить, как они их используют.
Но мне приходилось сталкиваться и с обратной ситуацией, когда мои вопросы руководителям вызывали глубокую задумчивость и кроме распоряжений, поощрений и наказаний они не могли ничего назвать. Например, руководитель финансового подразделения говорил, что его результат деятельности это отчетность в налоговые органы и отсутствие проблем, а специалист по рекламе говорил, что его результат известность компании, а начальник отдела качества, что его продукт обнаруженный брак. То, что они называли, конечно, имело отношение к их деятельности, но не являлось главным результатом их работы.
Но мне приходилось сталкиваться и с обратной ситуацией, когда мои вопросы руководителям вызывали глубокую задумчивость и кроме распоряжений, поощрений и наказаний они не могли ничего назвать. Например, руководитель финансового подразделения говорил, что его результат деятельности это отчетность в налоговые органы и отсутствие проблем, а специалист по рекламе говорил, что его результат известность компании, а начальник отдела качества, что его продукт обнаруженный брак. То, что они называли, конечно, имело отношение к их деятельности, но не являлось главным результатом их работы.
Существует принцип, который описал в своей статье9 Рон Хаббард: если человек не может назвать свой продукт, он не сможет его производить. Продукт это результат труда, а труд осознанная, целенаправленная работа. Таким образом, по определению продукт это то, над чем сознательно работает человек, прилагая усилия. Продавец работает над тем, чтобы продать услуги или товар и получить оплату от клиента. Можно сказать, что его основной продукт это полученный в результате продаж доход компании. Специалист по рекламе работает над тем, чтобы вызвать интерес потенциальных клиентов и добиться с помощью рекламы, чтобы люди обратились в компанию, пришли в магазины, оформили заказ на сайте. Можно сказать, что его главный продукт отклик клиента на рекламную кампанию. Отклик это действие человека в ответ на внешнее воздействие, мы размещаем рекламные щиты с объявлениями об акции, чтобы потенциальный покупатель зашел в магазин, это и есть отклик.
Результатом работы любого человека являются множество различных продуктов. Так, например, продуктами продавца является и чистый прилавок, и правильно разложенный товар на витрине, и компетентно составленные коммерческие предложения и многое другое. Но есть главный продукт, который он предоставляет другим членам команды, мы называем его «Ценный конечный продукт», или сокращенно ЦКП. Этот термин был введен Роном Хаббардом. Например, обычно ЦКП продавца доход, полученный от продаж.
Первое слово в этой формулировке «ценный» означает, что другие люди готовы за этот продут что-то предоставить в обмен. Обратите внимание, что ценность определяется не тем, сколько калорий или материалов было затрачено на его производство, а тем, насколько он действительно важен для тех, кто за него предоставляет что-то взамен. Если команде как воздух нужны продажи, успешные продавцы будут цениться очень высоко, к ним будет особое отношение, потому что всем понятно, что доход очень важен. В то же время, если у сотрудников компании нет понимания ЦКП специалиста по рекламе, его не будут ценить независимо от того, насколько гениально он выполняет свою работу и насколько его продукт влияет на успех группы.
В связи с этим при формировании команды возникают два важных момента: во-первых, каждый член команды должен очень ясно понимать свой собственный ЦКП, а во-вторых, все члены команды должны понимать важность ЦКП других. Если человек не понимает точно свой ЦКП, он просто не сможет его произвести и предоставить другим. Если члены команды не понимают важность какого-то ЦКП, они не будут поддерживать его производство. В любом случае команда не будет успешной. Возможно, вам встречались команды, где каждого сотрудника ценят и уважают за его продукт независимо от его положения в компании. Это самые сильные и здоровые команды, и дело здесь не в какой-то особой атмосфере или особых людях, просто в такой команде действительно понимают, как ЦКП каждого сотрудника влияет на общий успех.
Возьмите уборщицу, которая есть в любой компании, ее ЦКП это чистый, создающий благоприятное впечатление офис. Не так уж и часто встречаются компании, где к уборщице относятся с искренним уважением и считают ее членом команды. Но если посмотреть на ее ЦКП, то мы обнаружим, что внешний вид офиса во многих видах бизнеса оказывает огромное влияние на успех деятельности. Очень часто желание клиента сотрудничать с компанией основано в первую очередь на внешнем виде компании и сотрудников, ведь он не может вынести обоснованное суждение о компании, так как еще не имеет опыта работы с ней. Ему демонстрируют образцы продукции, знакомят с отзывами клиентов, но он также оценивает уровень компетентности по тому, насколько чистые полы и окна, по тому, как выглядят стены и мебель. Верно говорит пословица: «Невозможно второй раз произвести первое впечатление». Поэтому банки и другие финансовые учреждения стараются выглядеть безупречно. Ведь когда компания доверяет какому-то банку распоряжаться ее деньгами, она, по сути, не получает взамен ничего, никаких твердых гарантий, только договор с печатью и подписью. А о том, что ожидает нас в случае нестабильности экономики, мы можем только догадываться. Поэтому банки строят офисы, которые своим видом создают впечатление надежности, их сотрудники носят форму, что также подчеркивает профессионализм. Внешний вид может значительно влиять на доход компании, поэтому ЦКП уборщицы очень важен, но понимают ли это все члены команды, ценят ли они его по-настоящему?