В то же время задача Отделения 6 по формированию имиджа в глазах публики заключается в том, чтобы положительное отношение было не только у тех, кто уже был в магазине, но и у огромного количества людей, которые потенциально могли бы в нем побывать. Для этого Отделение 6 организует участие в проектах, которые публика считает важными и позитивными, а затем делает это широко известным с помощью публикаций в прессе. И если этой деятельностью занимаются регулярно, работа всех остальных отделений оргсхемы станет более эффективной.
Управляющее отделение (7) обнаружит, что ему проще взаимодействовать с властями предержащими, отделение Построения (1) станет легче находить подходящих сотрудников, реклама отделения Распространения (2) начнет работать более эффективно, потому что люди с большим интересом обращают внимание на рекламу компании, которая имеет в их глазах положительную известность. Финансовому отделению (3) будет проще собирать деньги с клиентов и получать отсрочки от поставщиков. А Техническое (4) и Квалификации (5) смогут благодаря этому повысить объемы предоставления качественного продукта клиентам. От успешной деятельности этого отделения зависит трудоемкость получения новых клиентов и соответственно цена, которую мы платим за расширение.
Какой бы продукт ни предоставляла своим клиентам компания, для успешной деятельности необходимо, чтобы каждая из этих семи функций выполнялась. В одном бизнесе продвижение будет в основном осуществляться через Интернет, в другом через наружную рекламу, все зависит от продукта и публики. Размеры компании также будут определять количество людей, необходимое для выполнения функции. В отдельном магазине для продвижения достаточно будет ежегодно обновлять данные в справочниках и несколько раз в год менять оформление витрины, и с этим справится человек, который выполняет и другие функции. Производителю мебели понадобится целая команда людей, в составе которой будут и аналитик, и дизайнер, и специалист по работе со СМИ. Но независимо от размера и области деятельности эта функция необходима в любой компании.
Даже если это совсем небольшая компания или частный предприниматель, например адвокат, и его бизнес пока состоит из одного человека, ему приходится выполнять каждую из этих функций для того, чтобы добиться успеха. Ему необходимо планировать собственную деятельность, организовывать работу, продвигать и продавать свои услуги, обслуживать клиентов, совершенствовать профессиональные навыки и заниматься формированием имиджа. Если он упустит в своей деятельности любую из этих функций, она станет узким местом в его развитии. Это одна из причин, почему малым бизнесом сложно управлять трудно найти людей, которым одинаково интересно заниматься каждой из этих функций. Хороший инженер редко может хорошо продавать, а талантливый продавец вести финансы. Для того чтобы создать успешную компанию, нужны люди с разными талантами, и тогда палитра из этих семи цветов позволит создать шедевр.
Возможно, вы сталкивались с такими видами бизнеса, где компания представляет собой объединение профессионалов, каждый из которых выполняет несколько функций оргсхемы. Один из таких примеров риелторские компании. Обычно они устроены так, что есть руководитель, который выполняет в основном функции Отделения 7, а остальные сотрудники специалисты по недвижимости. Каждый из специалистов самостоятельно ищет объекты для продажи или покупателей на имеющиеся объекты, сам продает им свои услуги, сам выполняет техническую работу: демонстрирует объекты, организует сделки. Получается, что каждый из них держит в своих руках несколько функций оргсхемы. И что интересно, именно в таких компаниях очень часто сотрудники, научившись делать хорошо свою работу и освоившись на рынке, уходят и открывают конкурирующие компании. Причина этого очевидна, каждый из них в какой-то степени уже является отдельной оргсхемой. И наоборот, в компаниях, где работает команда, каждый из членов которой профессионально выполняет определенные функции, такое происходит редко.
Это является хорошей демонстрацией еще одного закона, относящегося к оргсхеме и описанного Л. Роном Хаббардом: «Функция определяет форму». Если человек выполняет все функции оргсхемы, вполне логично, что он становится отдельной оргсхемой. В то же время ничто не препятствует тому, чтобы в риелторской компании функции были разделены и была командная работа: одни продвигали, другие продавали услуги, третьи делали показы и заключали сделки и т. д. В этом случае гораздо легче управлять компанией, привлекать и обучать новых сотрудников.
Это является хорошей демонстрацией еще одного закона, относящегося к оргсхеме и описанного Л. Роном Хаббардом: «Функция определяет форму». Если человек выполняет все функции оргсхемы, вполне логично, что он становится отдельной оргсхемой. В то же время ничто не препятствует тому, чтобы в риелторской компании функции были разделены и была командная работа: одни продвигали, другие продавали услуги, третьи делали показы и заключали сделки и т. д. В этом случае гораздо легче управлять компанией, привлекать и обучать новых сотрудников.
Обратите внимание, Отделения 1 и 5 расположены выше других на оргсхеме, это символизирует их особую роль в деятельности по организации. Первое создает, формирует организацию, пятое обеспечивает совершенствование всех функций. Большинство небольших компаний представляют собой последовательность функций Отделений 2-3-4, которые являются минимально необходимыми, чтобы компания вообще могла осуществлять свою деятельность. Как показывает наш опыт внедрения инструментов управления в сотнях компаний, эти отделения наиболее сильные, а остальные практически отсутствуют. Если отсутствует функция Отделения 5, компания может расширяться, но расширение принесет общее снижение эффективности деятельности. Прибыль на одного работающего с ростом компании будет падать. Если отсутствует функция Отделения 1, компания не будет расширяться вообще. Если отсутствует функция Отделения 6, расширение будет стоить больших усилий и обойдется слишком дорого, поэтому скорость развития будет низкой.
Последовательность функций оргсхемы определяет и последовательность планирования деятельности. Общий план действий создает Отделение 7. Это позволяет Отделению 1 планировать, какие должности и подразделения, в какой последовательности должны создаваться и развиваться. В свою очередь Отделение 2 планирует, какие продукты, каким типам потенциальных клиентов будут продвигать и предоставлять. Это позволяет создавать планы по управлению деньгами и другими активами компании Финансовому отделению, а Техническое отделение может планировать предоставление.
Ошибки в этой последовательности создают немало сложностей, невозможно создать эффективный план по закупке товаров, если нет планов по продвижению и продажам, и поставки будет сложно осуществить, если нет плана финансирования закупок. В своей деятельности консультанта я сталкивался с вопиющими ситуациями. Так, например, в торговой компании на склад закупался товар исходя из объемов реализации, хотя продавцы даже не планировали его продавать. Иногда такие ситуации напоминают настоящий анекдот. Так, в одной из компаний, торгующих хозтоварами, был закуплен большой объем ковриков. Коврики пользовались спросом и приносили хорошую прибыль. Но когда отдел закупки договаривался о поставке с производителем, этот план никто не согласовал с планами отдела складского хранения. В результате, когда коврики прибыли на склад, их просто негде было складывать, хранить их на улице было нельзя, так как они могли испортиться. В результате их разместили на складе, забив ими все свободное пространство, значительно усложнив этим работу склада. Чтобы с этим справиться, избыточный запас переместили со склада компании на склад одного из филиалов. Склад смог снова нормально работать. Но отдел закупок на этом не остановился, так как они не согласовывали свои планы и с отделом продаж тоже. Через некоторое время они увидели, что ковриков на складе нет. И как вы думаете, что они сделали? Конечно, закупили еще одну партию этих ковриков.
В 2008 году в компании, поставляющей металл производственным предприятиям, отсутствие планирования со стороны Отделения 3 при снижении мировых цен на металл привело к потере половины оборотных средств. Все шло как обычно: отделение Распространения заключало договоры на поставки по текущим ценам, и Техническое отделение продолжало делать закупки у производителей по текущим ценам. Вот только время на поставку от производителя занимало более двух месяцев, а за это время цена на металл снизилась более чем на 20%. В результате такой «деятельности» компания съела значительную часть своих оборотных средств, так как Отделение 3 не занималось планированием своей деятельности и планы отделений не были согласованы между собой. Если бы планы каждого из подразделений в этой компании согласовывались между собой, эту проблему обнаружили бы очень быстро. В такой ситуации стоило вообще остановить всю деятельность по поставке металла, пока цены не перестанут падать. В результате компания сохранила бы оборотные средства.
Последовательная нумерация отделений оргсхемы символизирует замкнутость потока производства продукта. При этом Отделение 7 находится над потоком производства, так как осуществляет управление. Можно сказать, что оргсхема представляет собой спираль, и если уровень производства в отделениях растет, эта спираль раскручивается в сторону расширения, если уровень производства сокращается, витки спирали становятся уже. Непосредственно поток производства продукта перетекает из Отделения 6 в Отделение 1.
После того как компания получает все больше влияния на рынке благодаря деятельности Отделения 6, Отделение 1 расширяет организацию и т.д.
Некоторые бизнесы, например рестораны или отели, имеют естественные ограничения в развитии, связанные с площадью и расположением. Для расширения им приходится «клонировать» свою оргсхему, открывая новые подразделения. Но большинство компаний могут расширяться долгое время.
Если вы способны представить свою компанию, как логичную и естественную последовательность из этих семи основных функций, вы можете видеть и возможности развития, и проблемы, осознанно управлять развитием. Благодаря оргсхеме каждый член команды может понимать собственный ЦКП и ЦКП всех остальных. Это позволяет ему самому лучше играть свою роль и взаимодействовать с другими. Очень часто сотрудники перегружают руководителей вопросами только потому, что не знают, к кому непосредственно нужно обратиться. Оргсхема, на которой указаны имена членов команды, позволяет быстро сориентироваться и понять, с кем необходимо решать тот или иной вопрос. Для этого необходимо не только разработать оргсхему и повесить ее на стену, нужно также обеспечить, чтобы каждый член команды хорошо ее понимал.