Управлять инновационной компанией, стремящейся к чему-то хорошему, сложнее, чем традиционной. Надо быть и отличным менеджером, и лидером, видящим миссию. Надо быть сосредоточенным на числах и одновременно открытым для мира. Однако это в высшей степени возможно и крайне интересно. Именно такие лидеры, как Хамди и Пол, переосмысливают капитализм. Они создают ценность для своих инвесторов, никогда не забывая об ответственности перед планетой, от которой зависят. Создание справедливого и устойчивого мира не будет ни легким, ни дешевым делом. Но, на мой взгляд, других вариантов у нас просто нет.
Один генеральный директор, с которым я работаю, недавно рассказал о беседе с двумя своими крупнейшими инвесторами:
Я изложил им стандартную историю о нашей высокой марже операционной прибыли, об инвестициях в развитие и их окупаемости. Они задавали обычные вопросы. После этого я спросил, верят ли они в изменения климата, а если да будут ли мировые правительства решать проблему. Да, изменения реальны, ответили они. Нет, решать проблему государства не собираются. Последовала пауза, а потом я поинтересовался, есть ли у них дети. Ответ был утвердительным. Тогда я спросил: «Если государства не хотят ничего делать, кто этим займется?» Последовала еще одна пауза, а затем начался настоящий разговор.
Присоединяйтесь к самой важной беседе в мире.
3
Экономическое обоснование переосмысленного капитализма.
Снижение рисков, повышение спроса, сокращение расходов
Деньги как любовь. Они медленно и болезненно убивают тех, кто их скрывает, и оживляют тех, кто обращает их на ближнего.
Халиль Джебран[14]Деньги в некотором смысле похожи на огонь. Они превосходные слуги, но ужасные хозяева.
Финеас Тейлор Барнум[15]Разговаривать на важные темы, конечно, необходимо. Но есть ли у нас доказательства экономической обоснованности создания общей ценности, уважительного отношения к людям и заботы об окружающей среде? Да, есть.
Уже сегодня тысячи фирм зарабатывают миллиарды долларов на решении социальных и экологических проблем. Солнечная энергетика в Соединенных Штатах выросла в отрасль стоимостью в восемьдесят четыре миллиарда долларов, и в ней занято больше людей, чем в угольной, атомной и ветряной энергетике вместе взятых {74}. Ветрогенераторы дают стране семь процентов электричества {75}. Из-за резкого падения цен на солнечную энергию Индия отменила четырнадцать крупных проектов строительства угольных электростанций {76}. В прошлом году было продано два миллиона электромобилей, и продажи растут экспоненциально {77}. Рынок мяса, как ожидается, в течение следующих десяти лет будет оценен в сто сорок миллиардов долларов {78}.
Однако для переосмысления капитализма нельзя ограничиваться «модными» отраслями изменения должны охватывать бизнес в целом. Компании полюбили говорить о пользе, так как в противном случае миллениалы просто не захотят в них работать. Но существует ли бизнес-модель «зеленого» предприятия? Norsk Gjenvinning, конечно, отличная история, но, как ни крути, они занимаются отходами, и нет ничего удивительного, что у кого-то получилось заработать на повышении качества переработки. Кроме того, Эрик Осмундсен генеральный директор, уполномоченный следовать разработанному им самим плану действий. Может ли человек на обычной должности вынужденный ежедневно думать о конкурентах и выдерживать скептические взгляды коллег и начальства как-то поучаствовать в переосмыслении капитализма? Даже если он занимается, скажем, продажами чая в пакетиках? Во многих случаях да, хотя для этого будут нужны союзники, смелость и умение ориентироваться в организации.
Однако для переосмысления капитализма нельзя ограничиваться «модными» отраслями изменения должны охватывать бизнес в целом. Компании полюбили говорить о пользе, так как в противном случае миллениалы просто не захотят в них работать. Но существует ли бизнес-модель «зеленого» предприятия? Norsk Gjenvinning, конечно, отличная история, но, как ни крути, они занимаются отходами, и нет ничего удивительного, что у кого-то получилось заработать на повышении качества переработки. Кроме того, Эрик Осмундсен генеральный директор, уполномоченный следовать разработанному им самим плану действий. Может ли человек на обычной должности вынужденный ежедневно думать о конкурентах и выдерживать скептические взгляды коллег и начальства как-то поучаствовать в переосмыслении капитализма? Даже если он занимается, скажем, продажами чая в пакетиках? Во многих случаях да, хотя для этого будут нужны союзники, смелость и умение ориентироваться в организации.
В поисках причин поступать правильно
Летом 2006 года пост менеджера по развитию бренда Lipton занял Михиэль Лейнсе. В Unilever он перешел из Ben & Jerrys, небольшой компании по производству мороженого: сильный бренд в сочетании с продуктом класса супер-премиум позволил компании создать «зеленую» цепочку поставок и брать за это соответствующую плату. В случае крупнейшего в мире бренда чая ситуация была совсем иной {79}.
Чай каждый день пьет почти половина населения планеты это самый популярный в мире напиток после воды. В одном только 2018 году было выпито двести семьдесят три миллиарда литров примерно триллион чашек {80}. Unilever ежегодно продает чай на почти шесть миллиардов долларов, причем в основном в пакетиках {81}. Конкуренция здесь очень сильная. Пакетированный чай дешев: когда я пишу эти строки, в Walmart упаковку на сто пакетиков Lipton можно купить за 3,48 доллара, то есть один пакетик стоит жалкие три с половиной цента. Большинство покупателей при этом не видит большой разницы в качестве и вкусе между крупными брендами {82}. Когда Михиэль принял бразды правления, отрасль, казалось, как раз вошла в убийственный штопор. Из-за избыточного предложения вкупе с отсутствием реальных отличий между продуктами большие бренды все больше сокращали цены заставляя всех остальных поступать так же. В 2006 году чай стоил меньше половины пиковой цены середины 1980-х. Как быть?
Чтобы выйти из положения, Михиэль в тесном сотрудничестве с коллегами по всей отрасли придумал совершенно противоречащий интуиции подход: предложил Unilever публично обязаться закупать весь чай у производителей, применяющих устойчивые методы ведения хозяйства. Это была колоссальная задача: в частности, надо было подготовить более полумиллиона мелких фермеров и существенно поднять закупочную цену чая. Иными словами, Михиэль предлагал в условиях сильной конкуренции и в разгар ценовой войны увеличить затраты. Сказать, что это не был «шаг из учебника» ничего не сказать. Если бы он вошел ко мне в кабинет и попросил совета, я, наверное, порекомендовала бы ему полежать и прийти в себя. Михиэль и его коллеги целых пять месяцев в разговорах с глазу на глаз убеждали начальство, что они не выжили из ума.
Как они рассуждали?
Аргументов было несколько. Первый вращался вокруг обеспечения поставок. Возделывание чая грязное занятие. Некоторым мелким землевладельцам для этого приходится вырубать тропические леса под сельскохозяйственные угодья, тем самым сокращая биоразнообразие и разрушая почвы {83}. Сушка чая требует дров, а это тоже ведет к сокращению лесов и, следовательно, к проблемам с удержанием воды в земле. Однако на большинстве ферм вредные методики применяют не ради расширения площадей, а для повышения урожайности. Традиционное производство чая связано с масштабным применением инсектицидов, пестицидов и удобрений, что в совокупности портит почвы и способствует эрозии. Нисходящая спираль цен на этот массовый товар заставляет фермеров давить на рабочих и окружающую среду, чтобы обеспечить себе заработок. Они пытаются поддерживать производство на обедневшей, размытой почве, вливая в нее еще больше химикатов, и тем самым еще больше усугубляют ситуацию. Кроме того, производство чая крайне уязвимо в условиях глобального потепления: повышение температуры, засухи и наводнения, скорее всего, усложняет и удорожает его {84}. Команда менеджеров доказала, что текущие практики ведения хозяйства угрожают поставкам в целом. «Если мы не реформируем отрасль, говорил Михиэль, в какой-то момент чая в необходимом количестве и качестве просто не будет». Поскольку значительная доля поставок брендового чая приходится на Unilever, для компании это существенный риск. Так уже происходит в случае какао, ключевого ингредиента шоколада: неустойчивые сельскохозяйственные практики вкупе с изменениями климата привели к тому, что поставки значительно отстают от мирового спроса, и цены в результате все более волатильны {85}.
Вторая линия аргументации была посвящена необходимости защитить чайные бренды Unilever. Условия труда на многих традиционных чайных плантациях удручают. Собирать чай трудоемкое дело. Рабочим каждые десять-двенадцать дней приходится срывать с кустов верхние два-три листа. В день им часто платят меньше доллара, многие не имеют собственного жилья или живут в антисанитарных условиях, их дети не имеют доступа к здравоохранению и образованию. Они регулярно страдают от недоедания {86}. В Бангладеш и Индии рабочие чайных плантаций одна из беднейших групп трудящихся. Инициативная команда настаивала, что если Unilever не улучшит ситуацию в своей цепочке поставок, то подвергнется резкой критике, а в эпоху массмедиа это связано с серьезными убытками.
Затем единомышленники Михиэля показали, что убедить поставщиков чая принять экологически устойчивые методы реально. Коллеги свозили самого Михиэля на прекрасную плантацию в кенийском Керичо площадью почти восемь с половиной тысяч гектаров. Unilever владела ей уже много лет. Производство там было более устойчивым, чем в остальных предприятиях отрасли. Обрезки чайных кустов, например, оставляли перегнивать на поле, а не выбрасывали и не отправляли на дрова или корм скоту. Это повышало плодородность почвы и помогало сохранить воду. Применение удобрений тщательно контролировали. Электричество для плантации поступало с местной гидроэлектростанции и было в три раза дешевле, чем энергия из национальной сети. Дерево для сушки чая давали быстрорастущие эвкалиптовые леса, высаженные по границе плантации. В Керичо старались не использовать пестициды и другие сельскохозяйственные химикаты: благодаря хорошему климату и правильному подходу к участкам многих вредителей сдерживали естественные хищники.
При этом урожаи в Керичо были одними из самых высоких в мире: от трех с половиной до четырех тонн чая с гектара почти в два раза больше, чем на большинстве традиционных плантаций. Благодаря этому шестнадцать с лишним тысяч сотрудников предприятия зарабатывали более чем в два с половиной раза больше среднестатистического сельхозработника в тех местах. Рабочие имели бесплатное жилье и пользовались корпоративным здравоохранением, их дети ходили в школы, принадлежащие компании {87}. Было вполне вероятно, что если Unilever придумает, как покрыть затраты на обучение персонала и сертификацию чая, поставщики захотят принять устойчивые методы производства, а закупочная цена чая при этом вырастет всего на пять процентов.