ВЗГЛЯДЫ, ФОРМИРОВАВШИЕСЯ СОТНЮ ЛЕТ
Великие капиталисты викторианской эпохи полагали, что рабочие это эгоистичные и ленивые от природы существа, которые хотят в основном денег и нуждаются в пристальном надзоре. Управление компаниями осуществлялось по строгому иерархическому принципу с жесткой границей между руководством и рядовыми сотрудниками. Почти повсеместно считалось, что труд и капитал обречены быть в вечном конфликте. Бизнесмен того времени обычно исходил из того, что для успешного развития своего дела ему нужно контролировать рабочую силу, а зарплаты должны быть как можно ниже. В Соединенных Штатах бизнес по возможности уничтожал профсоюзы, нанимал частные армии для противодействия забастовкам доходило до убийств и убеждал Верховный суд США, что объединения рабочих надо преследовать по антитрестовским законам[20].
Восприятие огромного большинства сотрудников как, в сущности, неразумных механизмов, которых умелый и опытный управленец должен держать в узде, подкреплялось «научным менеджментом». Эта система взглядов стала фундаментом для такого рода убеждений и сделала их самоочевидной истиной не только в General Motors, но и в большинстве крупных фирм на протяжении большей части двадцатого столетия.
Научный менеджмент изобрел человек по имени Фредерик Тейлор (эту систему часто называют «тейлоризм»). Он был чистокровным американцем потомком одного из первопоселенцев с «Мейфлауэра», учился в Академии Филлипса в Эксетере и был принят в Гарвард. Однако вместо продолжения учебы видимо, помешало быстро ухудшающееся зрение он устроился подмастерьем, а в 1878 году после четырех лет работы перешел в машинный цех Мидвэльского сталелитейного завода. Он быстро продвигался по карьерной лестнице и в конце концов стал там главным инженером.
Жизненный опыт убедил Тейлора в том, что подавляющее большинство фабричных рабочих «увиливает» или специально работает так медленно, как только может. Он начал систематически изучать явление, которое мы теперь называем «производительностью», и обнаружил, что во многих случаях результат можно значительно улучшить, разбивая каждое действие на составляющие, совершенствуя каждую из них, а затем заставляя сотрудников точно выполнять разработанные начальством процедуры. На практике это означало превращать людей в роботов, суля им финансовое вознаграждение. Одна из самых знаменитых историй Тейлора посвящена погрузке чугунных болванок на сталелитейном заводе Bethlehem Steel. Героя эксперимента звали Шмидт. Предоставим слово автору {183}:
Итак, стоявшая перед нами задача сводилась к тому, чтобы заставить Шмидта переносить в день сорок семь тонн чугуна, причем выполнять свою работу с радостью. Это было сделано следующим образом. Шмидта вызвали из группы других носильщиков чугуна и провели с ним примерно такую беседу:
Шмидт, вы ценный работник?.. Я хочу понять, ценный вы человек, или такой же, как все эти дешевые парни. Я хочу знать, хотите ли вы зарабатывать один доллар восемьдесят пять центов в день, или вам хватит доллара и пятнадцати, которые я плачу им?
Хотеть ли я 1,85 толара ф день? Ценный я челофек? Ja-ja! Я ценный челофек!
Ну, раз вы такой ценный, завтра с утра до ночи будете делать ровно то, что вам поручит вот этот человек. Если он говорит поднять болванку и идти, вы поднимаете ее и идете. Когда он вам скажет сесть и отдохнуть, вы садитесь. И так весь день. А еще никаких возражений! Ценные люди делают ровно то, что им сказано делать, и помалкивают. Понимаете? Когда он говорит идти, вы идете. Когда он говорит сесть, вы садитесь и не перечите. Так что завтра утром приходите на работу, и к вечеру я буду знать, чего вы на самом деле стоите.
Дальше Тейлор объясняет, как Шмидт превратился в живого робота, работающего и отдыхающего по указке, и как благодаря дисциплине производительность выросла на шестьдесят с лишним процентов. Это почти наверняка преувеличение {184}, но есть множество свидетельств, что тейлоризм действительно помогал поднять производительность труда в различных ситуациях. Сторонники такого подхода по-прежнему утверждают, что передача всей полноты власти в руки менеджмента и управление людьми как механизмами, при всех своих недостатках, хорошо влияет на производительность труда, а значит, затраты более чем оправданны. «Принципы научного менеджмента» в первой половине двадцатого века стали бестселлером в области деловой литературы, и идеи Тейлора стали такими популярными, что первые свидетельства положительного влияния высоких целей на результативность многие отвергали. Даже когда они в итоге были признаны, компаниям было невероятно сложно внедрить новые подходы. Давайте посмотрим, что мешало General Motors ответить на вызовы Toyota.
ТРУДНЫЕ ПОИСКИ НОВОГО ПУТИ: GENERAL MOTORS И УСПЕХ TOYOTA
К началу 1980-х годов руководство General Motors пришло к убеждению, что на заводах Toyota действительно «что-то делают по-другому», но поначалу отказывались верить, что преимущество японской фирмы заключается именно в отношениях с персоналом. Американцы сосредотачивались на более измеримых особенностях производственного процесса: устройствах для мгновенной смены штампов, инвентарных системах «точно в срок» и прочих инструментах, а не на управленческих приемах, благодаря которым разработка и внедрение новых методов стали возможны. Так, один консультант General Motors того периода сообщал:
Одному из менеджеров очень высокое руководство распоряжение исходило от вице-президента приказало позаботиться о том, чтобы завод компании выглядел в точности как NUMMI [этот завод Toyota выкупила у General Motors и полностью переделала]. Ему было сказано: «Берите фотоаппарат и сфотографируйте там каждый квадратный дюйм. На нашем заводе все должно быть точно так же, как на этих снимках. Вы скопируете все, что увидите, и не будет никаких оправданий, почему мы отличаемся от NUMMI, почему у нас ниже качество, почему у нас не такая высокая производительность». Парень сразу же понял, что это безумие. Нельзя скопировать мотивацию сотрудников, нельзя скопировать хорошие отношения между профсоюзом и менеджментом. Такие вещи невозможно просто «скопировать», и сфотографировать их тоже не получится {185}.
Результативность в General Motors оценивали на основе четко определенных правил и наблюдаемых параметров, например, на заранее установленных сроках. В Toyota оценка производилась на основе результативности команды в целом {186}. Задачи там ставили совместно после живого обсуждения на многих уровнях организации совершенно чуждая идея для General Motors, где было принято управлять сверху вниз, командовать и контролировать исполнение.
Менеджеры, которые всю свою карьеру были сосредоточены на текущем квартале, выполняли цели по продажам и учились заниматься подстройкой уже существующей системы, были плохо подготовлены для глубокого пересмотра принципов управления. Людям, привыкшим управлять поставщиками и рабочими синими воротничками путем запугивания, было сложно увидеть в них источник постоянных улучшений, поверить в них и почувствовать уважение.
Результативность в General Motors оценивали на основе четко определенных правил и наблюдаемых параметров, например, на заранее установленных сроках. В Toyota оценка производилась на основе результативности команды в целом {186}. Задачи там ставили совместно после живого обсуждения на многих уровнях организации совершенно чуждая идея для General Motors, где было принято управлять сверху вниз, командовать и контролировать исполнение.
Менеджеры, которые всю свою карьеру были сосредоточены на текущем квартале, выполняли цели по продажам и учились заниматься подстройкой уже существующей системы, были плохо подготовлены для глубокого пересмотра принципов управления. Людям, привыкшим управлять поставщиками и рабочими синими воротничками путем запугивания, было сложно увидеть в них источник постоянных улучшений, поверить в них и почувствовать уважение.
Но самое главное для успешного внедрения высокопроизводительных трудовых практик нужна способность создать глубокое доверие, а вся история General Motors это свидетельство катастрофических проблем в этой области. Компания предпочитала управлять на основе чисел и продвигать людей, исходя из количественных результатов, а поведение, свойственное высокоэффективным фирмам, просто невозможно выразить цифрами. Старшие управленцы заявляли о важности долгосрочных доверительных отношений, но пока эти заявления не шли в паре с такими же обязательствами и изменением мотивации на локальном уровне, мало кто верил, что начальство на местах, с которым и имеют дело рабочие, начнет вести себя по-другому.
Вот невероятный пример того, какую ценность создает подобное доверие. Многие годы руководство для сотрудников Nordstrom состояло из одной странички со следующим текстом {187}:
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В NORDSTROM!
Мы рады, что вы пришли в нашу Компанию. Цель номер один для нас выдающееся обслуживание клиента. Ставьте перед собой высокие личные и профессиональные цели. Мы более чем уверены, что вы способны их достичь.
Правила Nordstrom.
Правило 1: Здраво оценивайте любую ситуацию. Других правил не будет.
Если у вас возник какой-нибудь вопрос, не стесняйтесь в любое время обратиться к менеджеру своего отдела, управляющему магазина или главному менеджеру отделения.
Они говорили всерьез. Nordstrom заработала солидную репутацию в розничном бизнесе благодаря тому, что сотрудники «руководствовались здравым смыслом». Широко известны случаи, когда один продавец оформил возврат зимних шин (в Nordstrom они не продаются), другой ехал много часов, чтобы доставить одежду к семейному празднику, а третий поменял резину клиентам, застрявшим на парковке фирмы. Такие случаи формируют славу, которой завидуют конкуренты, а потребители ценят отличное обслуживание и отвечают лояльностью {188}.
Но менеджеры доверяют «здравому смыслу» сотрудников только в том случае, если это неоднократно срабатывало в прошлом, а сотрудники будут готовы рискнуть, только если в фирме давно принято награждать за инициативность. Реальное доверие складывается со временем, и только там, где компания готова пойти на временные жертвы, которые требуются в доказательство подлинной верности.
Одержимость General Motors сиюминутной окупаемостью и численными показателями крайне осложняла формирование доверия такого рода. В 1984 году, например, компания объявила, что хочет изменить коллективный договор и поддержать команды сотрудников и совместное решение проблем. Потом произошла утечка меморандума для внутреннего пользования, из которого следовало, что истинной целью было уменьшение голосов рабочих. Все 1980-е многие члены правления профсоюза пребывали в убеждении, что принципы Toyota фирма внедряет только ради ускорения производства и еще большего давления на сотрудников. Недоверие персонала было серьезной проблемой: сложно верить организации, если всем известно, что она заботится только о том, чтобы любой ценой заработать денег за твой счет.