Как я уже отмечала, предварительный научный анализ подтверждает положительную корреляцию между новыми стандартами и долгосрочными финансовыми результатами {226}. Не менее интересны данные, что стандарты помогают фирмам привлекать инвесторов в проекты с значительно большим временным горизонтом. Давайте рассмотрим это на примере Софии Мендельсон и JetBlue.
София начала курировать вопросы устойчивости в этой авиакомпании в 2011 году {227}. До этого она занималась устойчивостью на развивающихся рынках в Haworth, многонациональном производителе мебели, и работала в Институте Джейн Гудолл в Шанхае, внедряя экологические программы в офисах и школах по всему Китаю {228}. JetBlue на тот момент выбрасывала сто миллионов жестяных банок в год, и первым заданием Софии на новом месте стало создание программы переработки отходов. После этого она начала думать, что еще можно сделать.
Сначала она сосредоточилась на создании общей ценности везде, где только можно. В 2013 году была запущена программа эффективного использования ресурсов, призванная, кроме всего прочего, уменьшить расход питьевой воды. Большинство самолетов JetBlue приземлялось с почти полными емкостями, поэтому София предложила наполнять их всего на три четверти. Новые правила позволили сократить выбросы углекислого газа на примерно две тысячи семьсот тонн и сэкономить топлива почти на миллион долларов в год {229}.
В 2017 году София и ее команда инициировали комплексную программу внедрения электрических транспортных средств для наземного обслуживания в Аэропорту имени Кеннеди в Нью-Йорке, основном для JetBlue. Проект имел чистую приведенную стоимость почти три четверти миллиона долларов и, как ожидалось, за десять лет должен был сократить операционные расходы примерно на три миллиона долларов. Он вызвал большой интерес в отрасли, и руководство как минимум еще одного аэропорта на этом примере разработало проект электрификации наземного оборудования. Два года спустя София заключила обязывающее соглашение на закупку топливной смеси для реактивных самолетов, полученной с использованием возобновляемых источников по цене стандартного реактивного топлива. Объем сделки составил сто двадцать пять миллионов литров в год сроком минимум на десять лет. Это было крупнейшее соглашение на приобретение возобновляемого реактивного топлива в истории авиации, а поскольку топливо самая большая статья расходов JetBlue после оплаты труда рабочих и служащих (конкретная сумма вычисляется как процент от доходов и может сильно меняться), это было очень серьезное достижение {230}.
София заинтересовалась вопросами бухгалтерии после беседы с коллегами из отдела по связям с инвесторами {231}. Авиакомпания стала одной из самых прибыльных в Соединенных Штатах благодаря страстной приверженности обслуживанию клиентов. Из этого вытекала необходимость долгосрочных инвестиций: заботиться нужно не только о технических улучшениях, которые пассажиры оценят сразу (например, установить многоканальное телевидение), но и о прочных отношениях с членами экипажа и о том, как внимание к вопросам устойчивости повлияет на мнение пассажиров об авиакомпании. Несмотря на это, многие инвесторы авиалиний JetBlue не является исключением во многом ориентированы на краткосрочную перспективу. Коллеги Софии, работавшие с ними, были убеждены, что способность эффективно донести свою стратегию поможет привлечь больше долгосрочных, ориентированных на рост инвестиций, а те, в свою очередь, будут способствовать развитию компании.
В ответ София предложила сделать JetBlue первой авиакомпанией, опубликовавшей отчет SASB. Она аргументировала это тем, что параметры SASB в этой отрасли учитывают отношения между фирмой и сотрудниками и ее подход к вопросам устойчивости, так что документ поможет продемонстрировать ориентированность на длительное развитие, особенно учитывая, что JetBlue существенно опережает конкурентов в обоих аспектах.
Позже она рассказывала о своем решении так:
В конечном итоге, мы хотели поднять цену наших акций и снизить их волатильность, а также диверсифицировать базу инвесторов. Поэтому надо было, чтобы акционеры поверили в наши акции. Наши инвесторы это наши владельцы, и они заслуживают получать информацию в удобном для себя виде, особенно учитывая, что она связана с крупными экологическими и социальными мегатрендами, оказывающими давление на отрасль. Отчеты об устойчивости перестали быть простым рассказом и стали изложением данных, ориентированным на модели.
Такая стратегия предоставления отчетности резко повысила интерес к инвестициям в авиакомпанию. Один крупный инвестор два часа расспрашивал Софию по поводу этого шага. Обороты в 2017 году выросли до тридцати девяти процентов по сравнению с тридцатью в 2015 году: это был лучший показатель в отрасли. Два года спустя вопросы инвесторов все чаще плавно переходили от устойчивости к бизнесу. Еще София заметила, что отчеты мощно укрепили фирму изнутри. Представление устойчивости как фактора, значительно влияющего на финансовые результаты которые были понятны всем, позволяло говорить об изменениях климата и других идеях таким образом, чтобы сотрудники почувствовали их важность {232}.
Продуманные, проверяемые, воспроизводимые и существенные параметры ESG могут тем самым сыграть важную роль в привлечении целеустремленными фирмами инвесторов, для которых важна долгосрочная перспектива и которые видят в создании общей ценности путь к высоким прибылям. Владельцам активов эти параметры могут помочь решить некоторые проблемы, связанные с тем, что финансами зачастую управляют люди со сравнительно небольшими временными горизонтами. Применяя ESG-факторы, значительно проще донести до специалистов, управляющих денежными средствами, важность заботы о будущем, а также социальной и экономической эффективности. Давайте посмотрим, например, на Японский государственный фонд пенсионных инвестиций (GPIF).
Хиро Мидзуно пришел в него осенью 2014 года на должность главного директора по инвестициям {233}. Для него это означало значительное уменьшение доходов, отказ от престижной работы в сфере частного капитала и переезд из Лондона в довольно заурядное офисное здание в деловом центре Токио. Отдел состоял из восьмидесяти сотрудников и располагался на одном этаже. В прессе писали, что его решение как минимум нестандартное. Никто не предполагал тогда, что это искра, из которой разгорится пламя революции, и один из крупнейших в мире денежных фондов начнет работать со своими менеджерами активов над решением вопросов экологии и управления.
GPIF представляет собой самый большой пенсионный фонд в мире и располагает финансовыми активами в размере примерно сто шестьдесят два триллиона йен (около 1,6 триллиона долларов США). До 2014 года большую часть его портфолио составляли японские суверенные облигации, однако в 2014 году регуляторы решили провести диверсификацию и вложить значительную долю ресурсов в акции компаний открытого типа в надежде значительно повысить доходы. Это поставило Хиро в затруднительное положение.
GPIF представляет собой самый большой пенсионный фонд в мире и располагает финансовыми активами в размере примерно сто шестьдесят два триллиона йен (около 1,6 триллиона долларов США). До 2014 года большую часть его портфолио составляли японские суверенные облигации, однако в 2014 году регуляторы решили провести диверсификацию и вложить значительную долю ресурсов в акции компаний открытого типа в надежде значительно повысить доходы. Это поставило Хиро в затруднительное положение.
Было два возможных пути улучшения результатов GPIF. Первый попробовать выбрать победителей и инвестировать только в те компании, которые, вероятно, обойдут конкурентов. Такой подход интуитивно понятен и иногда приносит прекрасные результаты. Например, Питер Линч в 1977 году возглавил взаимный фонд Magellan, под управлением которого было всего восемнадцать миллионов долларов. Линч был уверен, что залог успеха в глубоком понимании отдельных компаний. Он решил инвестировать только в те, которые, по его мнению, с наибольшей вероятностью добьются успеха {234}. Результаты оказались впечатляющими: с 1977 по 1990 год доходность фонда в среднем составляла двадцать девять процентов ежегодно самый высокий в мире показатель для фондов этого типа {235}. К 1990 году Magellan управлял уже четырнадцатью миллиардами долларов {236}.
Однако Хиро знал, что история Линча заманчивое исключение. Подобные ему «активные» инвесторы, которые стремятся вкладывать средства только в высокорезультативные фирмы, в среднем получают значительно меньшие доходы, чем «пассивные», которые покупают определенные группы акций и просто владеют ими {237}. Более того, GPIF слишком большой фонд, чтобы инвестировать лишь в некоторые компании. Ему принадлежит примерно семь процентов японского фондового рынка и где-то один процент мирового, он очень серьезно инвестирует на рынках облигаций и, следовательно, является так называемым «универсальным инвестором» имеет столько денег, что для их вложения вынужден держать акции всех доступных компаний {238}. В действительности, девяносто процентов японского портфолио GPIF и восемьдесят шесть процентов иностранных капиталов вложено в «пассивные фонды», которые держат все доступные акции определенного класса, и которые должны отслеживать функционирование рынка в целом.
Хиро решил попробовать улучшить результаты GPIF, оздоровив всю экономику, а для этого убедить все фирмы в Японии (и в мире тоже) начать использовать параметры ESG.
Предоставим ему слово.
Частный бизнес всегда строится на конкурентной модели. Однако GPIF владеет публичными активами, нам не надо бороться с конкурентами и побеждать на рынке Наш фонд сверхдолгосрочный инвестор, универсальный владелец из учебника Кто-то скажет, что ESG это не положительный признак для достижения избыточных прибылей, однако мы заинтересованы не в избыточных доходах, а скорее в том, чтобы система в целом стала более жизнеспособной.
Неофициально Хиро делал акцент на последовательном подходе к инвестициям, учитывающем экологические и общественные результаты и давние японские культурные ценности. «Моя бабушка очень бы огорчилась, признавался он, если бы я ей сказал, что моя должность и работа не позволяют мне думать об окружающей среде и социальных вопросах. Она посоветовала бы мне немедленно уволиться».