Рыночная динамика: неспособность справиться с растущей при росте бизнеса конкуренцией (и размывающейся маржей).
Устраните эти барьеры, и тяжелый якорь, удерживающий вас на месте, обернется ветром в парусах, а ваша лодка стремительно поплывет. Благодаря этому вы сможете пройти так называемые «долины смерти» те этапы роста, на которых довольно большой объем необходимых ресурсов уже имеется, но этого недостаточно для следующего шага. В такие моменты ваша лодка может либо перескочить с одного гребня волны на другой, либо провалиться в пучину (см. рисунок).
В США около 28 млн компаний, но лишь 4 % из них добиваются доходности, превышающей 1 млн долларов. Только одна из десяти таких компаний (то есть 0,4 % от общего числа) преодолеет рубеж в 10 млн долларов. Доходность в 50 млн долларов имеют всего 17 тысяч компаний. В верхней части списка окажутся 2,5 тысячи американских компаний с бюджетом более 500 млн долларов и всего 500 открытых и частных компаний, бюджет которых превышает 5 млрд долларов. Статистические данные по другим странам показывают примерно то же соотношение в остальных мировых экономиках.
Чередование подъемов и спадов в работе компании объясняется не доходностью, а количеством работающих на нее сотрудников. Именно от этого зависит уровень сложности, о котором мы говорили выше. Предположим, что зарплата одного сотрудника в малом предприятии составляет 100 тысяч долларов, а в крупном 250 тысяч (потому что большие компании, как правило, работают более эффективно). Кроме того, учтем, что один лидер может активно управлять 710 подчиненными. Таким образом, у нас получится несколько кластеров для организаций разного размера:
13 сотрудника (большинство индивидуальных предпринимателей);
812 сотрудников (эффективная компания, имеющая лидера и нескольких помощников);
4070 сотрудников (команда старших управляющих из 57 человек, команда лидеров из 710 человек в такой компании все знают друг друга по именам);
350500 сотрудников (7 лидеров, 7 менеджеров среднего звена, каждый из которых управляет командами по 710 человек, такая компания в состоянии работать весьма эффективно);
25003500 сотрудников (еще больше групп, кратных 7 или 10).
4070 сотрудников (команда старших управляющих из 57 человек, команда лидеров из 710 человек в такой компании все знают друг друга по именам);
350500 сотрудников (7 лидеров, 7 менеджеров среднего звена, каждый из которых управляет командами по 710 человек, такая компания в состоянии работать весьма эффективно);
25003500 сотрудников (еще больше групп, кратных 7 или 10).
Компания, численность персонала которой не совпадает с описанными выше группами, будет чувствовать, что топчется на месте. Все процессы замедлятся. Проблемы, которые считались давно решенными, всплывут заново. Кроме того, вы заметите синдром «недостаточного роста», который проявится даже при принятии незначительных решений вроде того, какую оргтехнику установить в офисе.
По мере того как организация растет, с ней происходят различные эволюционные и революционные изменения. Более подробную информацию об этих циклах можно почерпнуть из классической статьи профессора Ларри Грейнера в Harward Economic Review под названием Evolution and Revolution as Organizations Grow («Эволюция и революция в развитии компаний») (июль август 1972 г., обновлена в мае 1998 г.).
В 2011 году Western Financial Group (WFG) компания по оказанию финансовых услуг со штатом 2000 сотрудников, обосновавшаяся в Альберте, была приобретена квебекской организацией Desjardins Group за 440 млн долларов. За 15 лет, прошедших между первым публичным предложением WFG в 1996 году и ее переходом в частное владение, стоимость акций компании выросла на 1038 %. Основатель и вице-председатель WFG Скотт Таннас продолжает стремиться к росту компании и часто делится с коллегами-предпринимателями идеями, как справиться с масштабированием. В частности, упоминает концепцию Верна о «долинах смерти»: «Те из нас, кто работал над созданием крупного бизнеса, знают, что они существуют».
Основываясь на собственном 20-летнем опыте управления WFG в качестве исполнительного директора, Таннас уверяет: когда штат компании увеличивается с 2 до 10 сотрудников, она вступает в «долину смерти». На этом этапе меняются все процессы, и приходится нанимать заместителей управляющих. «Таким бизнесом уже невозможно руководить самостоятельно. Приходится менять методы управления, и некоторые не могут с этим смириться, рассказывает Таннас. После того как в компании появляются 25 сотрудников, вы сталкиваетесь с другими задачами. К примеру, теперь нужен человек, который будет вести финансы. При штате в 100 сотрудников потребуется наладить внутреннюю коммуникацию, потому что теперь вы не сможете проводить одно собрание для всего персонала». На этом этапе в дело включаются корпоративные политики. «Некоторые сотрудники начинают считать, что знают больше других, объясняет Скотт. Все эти трудности возникают на разных стадиях роста и заставляют вас что-то менять. Если вы не согласитесь на изменения, то либо провалитесь, либо навсегда застрянете на своем этапе роста».
В 2013 году Таннас стал сенатором канадского парламента. Он надеется, что опыт в бизнесе поможет принести пользу экономике всей страны.
Руди, Харрингтон и Таннас сталкивались в работе с тремя препятствиями, мешающими росту компаний, лидерством, инфраструктурой и рыночной динамикой. Рассмотрим каждое из них более подробно.
Лидерство: прогнозирование, делегирование и повторение
Любая компания движется в том направлении, на которое указывают ее лидеры. Любые сложности, с которыми сталкивается организация, обусловлены действиями команды ее лидеров и их способностями к прогнозированию, делегированию и повторению.
Прогнозирование
Лидерам не нужно видеть рынок, конкуренцию и своих сотрудников на годы вперед вполне достаточно прогноза на следующие несколько минут. Ключом к успеху в этом случае будет частое общение с клиентами, сотрудниками и конкурентами.
Это легко осуществить, если вы управляете небольшой компанией, в которой команда лидеров (или единственный руководитель) сама занимается сделками купли-продажи, разработкой ПО и прямой поставкой товаров и услуг заказчикам. Но с ростом бизнеса эти процессы становятся все сложнее и сложнее. Старшие управляющие оказываются все дальше от клиентов и рядовых сотрудников и теряют чувство рынка и деловую интуицию.
Вот почему Руди целых три месяца ездил по стране, навещая клиентов Perceptionist и разрабатывая бизнес-модель, которая позволила ему втрое увеличить доходы. В главе «Данные» мы расскажем о некоторых механизмах, позволяющих управлять большими объемами данных и использовать их для улучшения способностей лидеров к прогнозированию. Наши инструменты и технологии освободят старших управляющих от лишней загрузки, и они смогут проводить 80 % рабочего времени в непосредственном контакте с рынком.
Делегирование
Умение делегировать выполнение различных задач одна из самых больших трудностей для лидера растущей организации.
Большинство предпринимателей предпочитают работать в одиночку. Вот почему многие компании набирают лишь небольшой штат. Многие даже шутят, что руководители любили бы свои предприятия намного больше, если бы не приходилось иметь дело с клиентами и сотрудниками! Это недостижимая мечта любого бизнесмена.
Когда у компании всего 10 сотрудников, основатели поручают им задачи, с которыми не могут справиться сами. Когда сотрудников уже 50, приходится передавать им те области, в которых хорош и сам предприниматель. Во многих случаях сильные стороны основателя компании становятся ее слабыми местами. Например, если исполнительный директор компании одновременно занимается и продажами, то либо никто в компании не видит общей картины ее развития, либо ее доходность падает. Чтобы компания продолжала расти, лидеру нужно кому-нибудь делегировать одну из двух своих функций.
Когда штат компании достигнет 50 человек, старшие лидеры должны выбрать несколько сотрудников и воспитать из них своих помощников, обладающих теми же ценностями, заинтересованностью и знаниями. Таким образом, в компании окажется достаточно талантливых сотрудников, которым можно будет передать мириады задач, сделок и транзакций, необходимых для ее роста.
Большинство обучающих программ по бизнес-администрированию не содержат не то что отдельного курса, а даже ни единой лекции по делегированию. Тем не менее для лидера это один из самых важных навыков. Многие руководители считают, что делегировать полномочия означает снять с себя ответственность за них, однако перепоручение предполагает наличие формальных каналов обратной связи. Таким образом, лидер не несет ответственности разве что за самые незначительные задачи. Механизм обратной связи должен присутствовать во всех системах, иначе они могут полностью выйти из-под контроля.
Успешное делегирование состоит из четырех этапов (при условии, что вы поручаете полномочия правильному сотруднику или подходящей команде).
1. Объясните, чего должен добиться сотрудник или команда (приоритеты одностраничный стратегический план).
2. Создайте систему показателей для мониторинга процесса (данные количественные и качественные KPI).
3. Обеспечьте сотруднику или команде обратную связь (ритм встреч).
4. Обеспечьте сотруднику или команде своевременное признание заслуг и достойное вознаграждение (ведь вы работаете с людьми, а не с машинами).
Принципы Рокфеллера рассчитаны на лидеров, умеющих делегировать свои полномочия.
ПРИМЕЧАНИЕ.В пчелином улье есть только одна королева. Так почему же предприятиям требуется больше одного руководителя? Некоторые компании пытаются организовать свою структуру таким образом, чтобы босса вообще не было. В подобных компаниях каждый сам себе лидер. Однако такая организация требует немалого объема знаний, умений и развивающих тренингов, чтобы в итоге все сотрудники разделяли ценности, цели и компетенцию исполнительного директора. Кроме того, этим холакратиям (именно так называют подобные формы управления) требуются высокотехнологичные системы, которым можно делегировать часть полномочий. Нашу любимую книгу по этой теме написал Стив Джонсон, и называется она Emergence («Происшествие»). После полного внедрения «Принципов Рокфеллера» (и их автоматизации с помощью технологий) они стимулируют децентрализацию организаций и обеспечивают быструю передачу информации и обратную связь. Подобные механизмы также существуют в ульях и муравейниках.