Люди
Введение
КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ.Счастливы ли все заинтересованные стороны (сотрудники, клиенты, акционеры) от того, что делают, и вовлечены ли в дело? Стали бы вы «перенанимать» их всех?
Лидерам в бизнесе нужны великие люди как внутри компании, так и вне ее инвесторы, поставщики, клиенты, партнеры, консультанты, так же, как и система поддержки внутри. Все они имеют решающее значение для бизнеса.
Как же узнать, что изменения в человеческих ресурсах компании и вашей жизни необходимы, когда вы расширяете дело? Ответьте на эти вопросы.
1. Вы счастливы? Мы не говорим о какой-то монашеской умиротворенности даже в несчастье. Наш вопрос более простой. Вам нравится приходить на работу? Или у вас несовместимые взгляды с бизнес-партнерами? Есть ли отдельные топ-менеджеры, отлынивающие от работы? Есть ли в команде человек, разрушающий все, сделанное остальными? Есть ли клиент, от которого зависит большая часть вашего дохода? Есть ли поставщик, который не поставляет? Есть ли инвестор или банк, затрудняющий вашу жизнь? Есть ли у вас проблемы с членом семьи или другом?
2. С удовольствием ли вы перенаняли бы всех, зная о них то, что знаете сейчас? Этот вопрос неразрывно связан с предыдущим (исключая семью!) и касается не только сотрудников, но и существующих клиентов, поставщиков и других заинтересованных в бизнесе сторон. Это болезненный вопрос, означающий, что придется столкнуться с жестокими фактами и провести изменения. Это особенно трудно, когда компания выросла из каких-то более ранних отношений.
Если вы немедленно не справитесь с проблемами отношений, они будут продолжать потреблять вашу эмоциональную энергию, оставляя совсем немного на стратегию, исполнение и денежные аспекты бизнеса. Вот почему мы прежде всего обращаемся к вопросу отношений в нашей модели четырех решений.
ЗАДАНИЕ.Есть отношения, которые истощают вас эмоционально? Если вам придется иметь дело со спорными ситуациями, предлагаем прочитать «Трудные диалоги. Что и как говорить, когда ставки высоки» Керри Паттерсона[12].
Обзор раздела
Глава «Лидеры» содержит три краткие методики по работе с людьми, которые помогут вам в создании личных взаимоотношений; разработанную отчетность о функционировании компании и бизнес-единиц и иные способы отчетности для вашей организации. Работа с ними призвана помочь распознать и расставить приоритеты в решении проблем с отношениями в вашем бизнесе и окружении.
Глава «Команда» делится методами для привлечения и найма талантов. Мы подчеркиваем необходимость качественного маркетинга для отбора лучших при проведении собеседования и найма первых игроков, важных для развития бизнеса.
Глава «Менеджеры» выделяет пять методов управления, которые будут сохранять всех вовлеченными, продуктивными и удовлетворенными, и идеи для постоянного обучения ваших сотрудников, чтобы компания никогда их не переросла. Ничто не выглядит более сложно и трудоемко, чем замена людей, не поспевающих за ростом бизнеса.
В этом разделе мы рассмотрим три небольшие методики для работы с людьми.
1. Одностраничный персональный план (ОПП): служит основой для планирования личной и профессиональной жизни.
2. Таблица функциональной ответственности (ТФО): позволяет выявить людей, способных отвечать за масштабирование бизнеса.
3. Таблица процессуальной ответственности (ТПО): содержит список процессов и ответственных за них людей, что позволяет бизнесу работать безотказно.
Особую благодарность выражаем Себастьяну Россу, немецкому предпринимателю и сертифицированному тренеру Gazelles International в Барселоне, за соавторство раздела «Люди» и постоянное сотрудничество в написании книги.
3. Лидеры. Лицо компании
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. «Самое узкое место горлышко бутылки!» говорил гуру менеджмента Питер Друкер. Проблемы в компании обычно означают проблемы с (или между) лидерами. Чтобы решить их, основное внимание в этой главе мы уделим руководству командой. Мы поделимся тремя инструментами, которые помогут руководителю достичь ясности в личных целях, определить обязанности руководителей высшего звена, ключевые показатели эффективности (KPI) и результаты; обрисовать от четырех до девяти процессов, управляющих компанией. Мы включаем короткий учебник по теории организации, чтобы помочь придумать, как правильно разделить компанию по функционалу, линейкам продуктов и услуг и подразделениям.
ПОДСКАЗКА.Держите всех максимально близко к клиентам.
Основатели Shine Lawyers Стивен Рош и Саймон Моррисон поняли, что если они хотят сохранить рост компании, то должны воспитывать руководителей прямо сейчас, чтобы сосредоточиться на расширении. На следующем этапе развития, повысив Джуди Вилли и Лайзу Флинн до управляющих юридическим отделом, они наняли новую руководящую группу. В ее задачу входила помощь с управлением юридической организацией, имеющей 30 офисов по всей Австралии, со штатом 600 человек.
Решение следовать принципам Рокфеллера сделало их одной из трех юридических компаний в мире, осуществивших IPO (первичное публичное размещение акций), что привело к еще большим сдвигам в организационной структуре. Моррисон стал управляющим директором, в то время как Рош остался исполнительным директором, укрепляющим стратегический рост бизнеса за счет приобретений и новых возможностей. Они также привлекли в совет директоров новых участников, обладающих навыками выхода на IPO.
«Теперь у нас есть отличная команда талантливых молодых людей, которые поднимут бизнес на новый уровень», говорит Моррисон.
Когда компания расширяется, самые трудные решения связаны с людьми и их изменяющимися ролями, особенно в руководящей команде. Лояльность, эго и простая дружба делают эти решения еще более трудными, чем в ситуации, когда компания перерастает кого-то из своих ранних лидеров.
В этой главе мы рассмотрим динамику развития сотрудников старшего звена в растущей компании, а также функции и процессы, необходимые для расширения бизнеса. Но сначала краткий ликбез в организационном проектировании.
Помните дни, когда стартап-команда теснилась в крошечном офисе, как клоуны в «фольксвагене»? Теперь в компании 150 сотрудников (или 1500), и вам гораздо труднее понять, как разделить команды и установить четкие зоны ответственности. Хуже того: и клиенты, и сотрудники, кажется, не вполне понимают, как взаимодействовать с компанией.
Для решения этих проблем можем воспользоваться подсказкой от самой природы. Человеческий организм не без основания состоит из миллиардов клеток, хотя есть отдельные узкоспециализированные организмы: одна клетка в состоянии только вырасти и остаться здоровой. Как только она достигает определенного размера, у наружной мембраны не хватает площади поверхности, чтобы для поддержания жизнедеятельности поставлять питательные вещества и удалять отходы. Клетка начинает умирать изнутри (как большой бюрократический аппарат!).
Для решения этих проблем можем воспользоваться подсказкой от самой природы. Человеческий организм не без основания состоит из миллиардов клеток, хотя есть отдельные узкоспециализированные организмы: одна клетка в состоянии только вырасти и остаться здоровой. Как только она достигает определенного размера, у наружной мембраны не хватает площади поверхности, чтобы для поддержания жизнедеятельности поставлять питательные вещества и удалять отходы. Клетка начинает умирать изнутри (как большой бюрократический аппарат!).
Это означает, что она должна разделиться. Аналогичный процесс требуется и вашей компании, а иначе она не сможет нормально функционировать. И как ни одна клетка не может находиться далеко от источника кровоснабжения, так и ни одна команда не может отстраниться от влияния рынка или стать громоздкой и неповоротливой (вспомним «правило двух пицц» в Amazon ни одна команда не должна быть настолько большой, чтобы ее нельзя было накормить двумя пиццами). Это главный принцип, лежащий в основе эффективного организационного проектирования. Разделите большие группы на более мелкие, выстроенные вокруг проектов, продуктовых линий, потребительских сегментов, географического положения и т. д. Базой должна стать идея разделения всех сотрудников компании на небольшие группы, которые максимально плотно будут работать с потенциальными клиентами. Это позволит компании увеличить охват рынка за счет большего количества взаимодействующих с ним сотрудников.
За каждую клетку в организации кто-то должен нести ответственность. Это не означает, что человек становится боссом и/или принимает все решения. Просто важно очертить различия между подотчетностью, ответственностью и полномочиями.
Хотя эти термины пишутся и звучат по-разному, их часто путают. Вот что под ними подразумеваем мы.
Подотчетность: полностью принадлежит одному человеку, обладающему способностью к расчетам, он отслеживает процесс и высказывается, когда возникают вопросы при выполнении некой задачи, команды или функции. Это не означает, что он принимает все решения (или хоть какие-то) поэтому люди часто имеют в виду руководителя команды. Тем не менее кто-то должен нести ответственность. Правило: если ответственность лежит больше чем на одном человеке, в итоге никто ни за что не отвечает и какие-то вещи остаются незамеченными.
Ответственность: это бремя падает на тех, кто способен реагировать, активно поддерживать команду. Включает в себя всех имеющих отношение к конкретному процессу или вопросу.
Полномочия: полностью принадлежат одному человеку или команде при принятии окончательных решений.
Если ответственность лежит больше чем на одном человеке, в итоге никто ни за что не отвечает.
К примеру, финансовому директору Gazelles подотчетны денежные потоки и она в буквальном смысле «считает», ежедневно отчитываясь перед командой. Она отвечает за оповещение команды, если ей кажется, что в настоящее время или в конце года могут возникнуть проблемы. В свою очередь, Верн, СЕО[13], сохраняет власть над средствами, определяя основные расходы и инвестиции. И каждый в компании несет ответственность за то, что деньги тратятся с умом, а сделки/контракты выстроены с учетом баланса заработанного и потраченного, и это позволяет Gazelles расширяться.
Но разве подотчетность и полномочия не должны быть тождественны? Если я несу за что-то ответственность, разве мне не нужна власть для реализации задачи? Это справедливо для сотрудников, непосредственно работающих с клиентом. Так, в сети отелей Ritz-Carlton принято, что пожелание гостя исполняет тот служащий, который первым узнал об этом. И даже регистраторы, коридорные и горничные уполномочены без согласования с кем-либо потратить до двух тысяч долларов на исполнение капризов постояльца. Менеджеры располагают суммой в пять тысяч долларов, и разрешение руководства для этого также не требуется. Научить всех этому и избежать злоупотреблений помогает тренинг во время первого года работы (250300 часов занятий).