Какие проекты для вас являются наиболее значимыми?
Лично для меня самым значимым является последний прошлогодний проект по работе с молодежью. Я рад, что заветная статуэтка стала нашей, потому что это цель любого работодателя в России. Дополнительно выделю проект, который мы подавали в 2011 году, «На гребне инноваций». Он включал в себя набор различных платформ и инструментов, необходимых для поиска и развития идей самих сотрудников внутри компании, а также предусматривал создание площадки, на которую ребята извне могли принести свои предложения. Такая программа осуществляется уже пятый год. И называется она «Телеком-идея». В проекте могут принять участие как наши действующие сотрудники, так и внешние команды. Мы, в свою очередь, помогаем с обеспечением экспертного жюри из числа и специалистов МТС, и работников компаний-вендоров. Использование нашего внутреннего потенциала позволяет создавать уникальные проекты, которые двигают наш бизнес вперед. Инновации в такой компании, как наша, то есть огромной и операционной, приживаются не очень хорошо, и для успешного их внедрения нужно обеспечивать определенные условия.
Если говорить об HR-брендинговых практиках в нашей стране, можно ли отметить отставание от международного опыта?
Я думаю, что многие коллеги могут точно гордиться тем, что уже сделано. Начнем с того, что на российском рынке представлены международные компании, осуществляющие проекты по всем странам присутствия. Есть и российские компании, которые задумываются о собственных практиках и видят в этом дополнительный потенциал, как при относительно небольших затратах повысить свою привлекательность как работодателя. Самое важное здесь пройти этап самоидентификации; понять, что будет дополнять и усиливать твою бизнес-стратегию на рынке в принципе. Если эта стадия качественно пройдена, то и результат становится соответствующим. HR-бренд не может жить абсолютно отдельно. Если компании несвойственны какие-то вещи, глупо их привносить в HR-поле. Также не имеет смысла применять те HR-инструменты, которые не направлены на поддержку основного бизнеса.
Как понять, подходят те или иные HR-инструменты или не подходят?
Прежде всего до основного внедрения необходимо испытать их на прочность, оценив с точки зрения здравого смысла. И пробовать провести пилотные проекты зачастую это очень помогает, вызывая нужное количество правильных вопросов, благодаря которым становится понятно, подойдет этот инструмент или нет.
Дайте рекомендации коллегам, которые находятся только в начале пути работы с брендом работодателя.
Бренд работодателя это, помимо всего прочего, естественное отношение топ-менеджера к данному процессу, так как без участия высшего звена создать правильный HR-бренд невозможно. В противном случае он будет исключительно HR-игрушкой и не сможет достичь необходимых результатов. Корпоративная культура формируется руководителем и топ-менеджментом компании. Если они не поддерживают ее правила, то ничего не получится. Так и с HR-брендом: если он не будет нести подтвержденный руководством смысл, то обратная связь через сотрудников окажется в противоречии с тем, что вы хотите построить. Постарайтесь получить поддержку топов. Если это удастся, тогда ваш проект выстрелит.
А как продать топ-менеджменту идею бренда работодателя и доказать, что эта работа нужна?
Нужно пытаться найти ту ценность для конкретного бизнеса, который HR может принести. Это могут быть те же сокращения затрат на подбор персонала, потому что сильный бренд всегда помогает снизить расходы. Так, МТС не пользуется услугами кадровых агентств и считает, что четыре из пяти вакансий руководителей следует закрывать собственными сотрудниками. Это позволяет создать определенную нематериальную мотивацию. Так что надо постараться понять, в какой зоне HR-бренд сможет повысить эффективность.
Проект: «Интегрированная программа для ключевых руководителей ДНК лидерства МТС»
Бронза в номинации «Мир» (2010)
Предпосылки
Различная кросс-культурная ситуация в странах, входящих в группу МТС, обусловливает необходимость создания единой команды, одинаково понимающей цели, разделяющей ценности компании и готовой их активно транслировать во всех точках работы МТС. Эта цель становится особенно актуальной при реализации стратегии компании «3i: инновации, интеграция, интернет», так как основным задачам и направлениям бизнеса требуются обновленное видение и новые стратегии в рамках принятой миссии компании: «Создавать лучший клиентский опыт».
Перед компанией встали такие принципиальные вызовы, как:
Формирование команды лидеров агентов изменений, способных взять на себя миссию продвижения разработанных в рамках программы проектов и формирования новой корпоративной культуры компании, поддерживающей лучший клиентский опыт и инновации.
Разработка проектов по ключевым вопросам бизнеса, нацеленных на глобальные изменения, в рамках стратегических задач компании.
Получение менеджерами уникальных, передовых знаний и инструментов.
Знакомство с мировыми практиками/опытом из релевантных практик международного бизнеса.
Реализация
В программе приняли участие 50 ключевых руководителей группы МТС, представляющих все функциональные подразделения компании из всех регионов и стран присутствия, в том числе дочерние компании. Данная аудитория была определена как ключевая, так как именно этот менеджерский костяк является проводником ценностей, стратегии, культуры компании, поэтому логично предположить, что с изменением мировоззрения данной целевой группы начнется глобальное преобразование корпоративной культуры всей компании.
Реализация
В программе приняли участие 50 ключевых руководителей группы МТС, представляющих все функциональные подразделения компании из всех регионов и стран присутствия, в том числе дочерние компании. Данная аудитория была определена как ключевая, так как именно этот менеджерский костяк является проводником ценностей, стратегии, культуры компании, поэтому логично предположить, что с изменением мировоззрения данной целевой группы начнется глобальное преобразование корпоративной культуры всей компании.
Конкурсный отбор состоял из четырех этапов:
1) рекомендации топ-менеджеров (вице-президентов) около 130 кандидатов;
2) соответствие кандидатов критериям выбора (бизнес-результаты подразделения, компетенции, ценности, потенциал к развитию и пр.) 104 кандидата;
3) подготовка кандидатами видеоэссе (задача продемонстрировать свою мотивацию на участие в данном проекте, собственное видение стратегического развития группы МТС, готовность стать агентом изменений и внедрять в компании новые проекты; представить собственный проект для компании, в реализации которого поможет обучение по данной программе) 77 кандидатов;
4) оценка кандидатов экспертами «Сколково», по результатам которой формировался итоговый список участников и происходило его утверждение президентом МТС, 50 участников.
Перед началом реализации программы топ-менеджментом компании были выделены стратегические направления развития бизнеса, в рамках которых должны были действовать участники проекта.
Команда проекта из «Сколково» и МТС провела серию структурированных интервью со всеми членами правления группы МТС. В результате были сформированы четыре ключевых направления, которые и стали основой для формирования содержательных блоков и проектной работы в рамках программы.
Программа стартовала в январе 2010 года. Под каждую проблематику были разработаны теоретические блоки и сформирован пул экспертов мирового уровня, которые вошли в пятимодульную программу «ДНК лидерства МТС».
Тематика модулей программы:
1-й модуль: Стратегическое лидерство;
2-й модуль: Фокус на клиента;
3-й модуль: Эффективность бизнеса;
4-й модуль: Корпоративная культура;
5-й модуль: Взаимодействие со стейкхолдерами.
Каждый модуль включал теоретическую часть, анализ ведущих мировых практик управления бизнесом, анализ бизнес-кейсов МТС и крупнейших мировых корпораций, встречи с бизнес-экспертами и завершался проектной работой и предзащитой проектов перед членами правления МТС.
Результаты
Формирование команды лидеров агентов изменений:
команда сформирована со 100-процентным вовлечением в разработку и реализацию проектов;
за время программы девять участников повышены в должности (18 %);
получены уникальные, передовые знания и инструменты;
4,37 балла (по пятибалльной шкале) оценка по второму уровню Д. Киркпатрика;
83 % полученных инструментов/методов использованы при разработке проектов;
осуществлено знакомство с мировыми практиками/опытом;
полученный опыт адаптирован под специфику МТС и включен в проекты компании;
разработаны проекты по основным направлениям, нацеленные на глобальные изменения в рамках стратегических задач компании;
сформулирована суперцель компании до 2015 года войти в топ-30 мировых брендов.
В рамках программы разработаны новые ценности компании ПРОСТО:
партнерство;
результативность;
ответственность;
смелость;
творчество;
открытость.
Разработаны и утверждены правлением семь стратегических проектов для компании.
Проект: «На гребне инноваций»
Золото в номинации «Федерация» (2011)
Предпосылки
Сохранение лидерства в столь динамичной отрасли требует использования передовых технологий, регулярного вывода на рынок инновационных продуктов и услуг, а это возможно только при наличии у сотрудников, создающих эти продукты, инновационного мышления и идейного потенциала.
Поиск и привлечение активных и технологически подкованных молодых специалистов осложнены последствиями демографической ямы, ставшей результатом спада рождаемости в России в конце 1980-х начале 1990-х годов.
Классические способы привлечения перспективных молодых кадров в компанию в этих условиях не могут быть эффективными, вот почему стали актуальны инновационные, нестандартные подходы к привлечению в компанию новых кадров и использованию их идейного потенциала.
Проект «На гребне инноваций» был направлен как на действительных сотрудников, так и на потенциальных кандидатов, в целевую группу также входили клиенты.
Реализация
Для молодых инноваторов и потенциальных кандидатов были созданы профессиональные сообщества под флагом МТС, с помощью которых юноши и девушки могли бы ощутить, как идеи превращаются в продукты, услуги, сервисы и в конечном итоге в деньги. Это ключевые площадки для работы с творческой и активной молодежью «Телеком-идея» и «Клуб МТС», на каждой из которых реализуется ряд самостоятельных проектов.