Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным - Джефф Сазерленд 20 стр.

Роб обучил свою организацию Scrum в 2008 году. С тех пор Carbonite улучшил свой цикл выпуска продуктов, распространившись по всему миру. На недавней презентации Роб и Джефф Флауэрс сообщили, что без Scrum Carbonite никогда бы не смогла стать публичной компанией. Scrum дал организации стандартный процесс для внутреннего пользования и расширения компании. Самое ценное  то, что Scrum не был навязчивым. Если компания, внедряющая его, уже имела высокий уровень мастерства и налаженные процессы, Scrum сохранял их, их оказалось легко комбинировать с моделью Scrum для обеспечения нужной измеримости и предсказуемости.

Роб и Джефф верили в своих сотрудников. Они использовали Scrum, чтобы создать окружающую среду, в которой сотрудники Carbonite могут быть креативными и работать эффективнее. Все они понимали суть проблем и работали вместе над их решением. В дополнение команды Carbonite в конце каждого спринта проводили ретроспективу. Это мероприятие было интенсивным. Все, что в работе могло быть сделано лучше и повышало производительность продукта, было открыто для дискуссий. Споры возникали жаркие, но продуктивные. Складывались крепкие рабочие команды, даже несмотря на то что количество сотрудников возросло с семи человек почти до сотни. Они создали свое будущее. В 2011 году «Бостонская деловая газета» назвала Carbonite одним из лучших рабочих мест в Бостоне[16].

При попытке трансформации организации надо иметь в виду два предостережения.

Scrum  это не такой метод или процесс, который может быть изменен, чтобы приспособиться к существующей организационной культуре; культура должна быть изменена, чтобы Scrum заработал. Scrum устраняет все культурные дисфункции, которые мешают разработке программного обеспечения в манере, описанной в этой книге. Для организации Scrum  «канарейка в угольной шахте»[17]. Если Scrum не используется с целью создать гибкий, прозрачный процесс разработки, проблемы остаются невидимыми и продолжают наносить вред организации. В результате главная выгода от Scrum теряется.

Не пытайтесь облегчить организационные изменения. Важно, чтобы продвижение было очевидным, энергичным и первоначальный импульс сохранялся. После того как люди начинают использовать Scrum, наиболее важные препятствия легче идентифицировать. В некоторых организациях наблюдается тенденция излишне тщательно планировать и обдумывать. Это не подход Scrum.

Scrum требует действий, испытаний, оценки, изучения, устранения препятствий и более активных действий, для того чтобы создать вещи, представляющие ценность для всех заинтересованных сторон.

9. Преобразование организации: глубокое и устойчивое изменение

Счастлив тот руководитель, который провел организационную трансформацию в Scrum. Так же счастливы и сотрудники организации. Теперь у них есть отличное место работы и прекрасный способ быстро производить и продавать ценное программное обеспечение, и они достигли этого ценой тяжелого труда.

Путь от начала проекта трансформации до реализации видения состоит из многих видов деятельности и может занимать пять или шесть лет до завершенного перехода, когда глубокие и устойчивые изменения окажутся достигнуты. Основные изменения будут происходить быстро, и польза появится уже в течение первого года трансформации. Значительное конкурентное преимущество будет достигнуто в пределах двух лет. Даже когда трансформация окажется полностью закончена, постоянные улучшения, ключ к успеху, будут продолжаться.

Вы применили Scrum в одном или нескольких проектах и убедились, что хотите использовать его повсеместно в организации. Для начала следует решить, имеют ли изменения, воплощенные в Scrum, достаточно ценности, чтобы стоить инвестиций в проект трансформации. Вы должны собрать основных людей, с которыми будете работать на протяжении проекта, чтобы они, как и вы, обрели эту уверенность.

После того как вы решили реализовать Scrum в вашей организации, начинается путь с верой в то, что усилия будут вознаграждены более эффективным процессом создания программного обеспечения и более отзывчивой и конкурентной компанией. Также факт, что теперь в прогнозе значительное количество организационных изменений.

В этом разделе описаны некоторые типичные примеры того, как можно реализовать Scrum в вашей организации. Он может служить сценарием, заполненным примерными техниками, которые вы можете применять для достижения необходимого изменения. Полный сценарий вы можете найти в Приложении 3.

Основные направления деятельности проекта преобразования приведены в табл. 9.1 наряду со средней продолжительностью каждого вида деятельности. Некоторые виды деятельности могут частично перекрываться.

Таблица 9.1. Основные виды деятельности проекта преобразования

Около видов деятельности, которые необходимы, чтобы сделать переход постоянным, стоит «Да» в колонке «Требуется для перманентности».

Первое действие закладывает основу для всего проекта  это действие описано в табл. 9.2, из которой вы узнаете, что такое Scrum и как его использовать для улучшения, чтобы стать гибким. Основные показатели производительности для измерения гибкости и оценки достигаемой ценности строятся на тех же принципах, что обсуждались для Scrum-студии в главе 6. Видение, цели, стратегии и тактика проекта разрабатываются в этом действии наряду с бюджетом и дорожной картой. Дорожная карта проекта носит предварительный характер и полностью зависит от энергии и приверженности переходной команды и способности организации меняться.

Таблица 9.2. Начало проекта трансформации

Энергия трансформации зарождается здесь, и каналы коммуникаций начинаются в этой точке.

Безотлагательная необходимость возникает из необходимости организации предоставлять конкурентоспособные услуги и продукты. Если она не сможет это делать, ее клиенты обратятся к другим компаниям. Пункт о срочности отражает необходимость решения двух важных задач. Первая  необходимость оставаться конкурентоспособным, чтобы просто не выходить из игры и обеспечить выживание бизнеса. Вторая  желание расти и процветать, увеличивать долю рынка и предлагать наиболее инновационные продукты. Люди, которые считают, что преобразование должно быть срочным, должны представить убедительные аргументы в пользу этого. Цель необходимо заявить всеми возможными способами: важными можно считать официальные презентации, а также финансовые модели. Самое важное  описание того, что произойдет, когда преобразование случится. Оно может быть анекдотичным, метафоричным или в виде макета. Но оно должна стать частью воображения сотрудников компании.

Команда по преобразованию, которая будет управлять этими изменениями, формируется в этой фазе. Определение проекта как срочного может быть отличным инструментом привлечения участников в эту команду.

Причина срочности трансформации может быть простой, например:

Мы знаем, что у нас есть проблемы при использовании программного обеспечения для нашего преимущества. Наши продукты часто задерживаются, не отвечают нашим нуждам и стоят больше, чем мы готовы давать. Это было допустимо только до тех пор, пока мы не имели альтернативы. Теперь она есть, и это Scrum. Его уже используют некоторые наши конкуренты, создавая с его помощью высококачественные продукты быстрее и с меньшими затратами. Они расширяют долю рынка, и если мы не научимся делать то, что они делают, лучше них, у нас начнутся проблемы. Наши доходы будут снижаться, клиенты пойдут к конкурентам, и сотрудники уйдут от нас. Нам нужно трансформировать нашу организацию.

Самый старший руководитель, который хочет изменений, формирует новый проект преобразования организации. Он лидер проекта и должен быть заинтересован в трансформации. Он формирует команду проекта, называемую командой трансформации, и эта команда  сердце изменений. В нее входят ключевые руководители, которые заинтересованы в этой трансформации. Думающие лидеры по всей организации, которые понимают актуальность и хотят преобразований, также привлекаются.

Эта команда будет работать в течение всего проекта. Вам может понадобиться назначить некоторых ее членов на важные для перехода позиции внутри организации, что позволит привлечь новых членов команды. Ядро команды трансформации будет состоять не более чем из семи  девяти членов. Все участники должны быть остро заинтересованы в использовании Scrum, чтобы стать гибкими, повысить свой профессионализм и делать хорошую, высококачественную работу, создавая тесные, продуктивные и успешные отношения со своими клиентами.

Задача команды трансформации  направлять организацию из текущей критической ситуации к желаемому состоянию. Сначала она разрабатывает видение: как будет выглядеть организация, когда трансформация будет закончена. Например, книга Our Iceberg Is Melting, о которой мы уже упоминали, описывает колонию пингвинов, живущих на тающем айсберге. К сожалению, колония считает айсберг своим любимым домом. Пингвины должны уходить, но мыслят свою жизнь только на этом айсберге. Для них создается новое видение  миграционная колония. Этот текущий айсберг  их настоящий дом, но важнее становится то, что они  колония. Они продолжат свое существование как колония и тогда, когда этот айсберг совсем растает. Они все вместе просто будут жить на другом айсберге. Это видение дает колонии точку опоры, контекст, в котором можно увидеть надвигающиеся изменения. Новая цель для них  спасти колонию, и движение становится способом это сделать. Волнение о процессе трансформации все еще присутствует, но не о будущем.

Каждое видение содержит полезность необходимости его реализации. Формулировка видения может быть следующей:

Наша организация извлекает выгоду из возможностей и вызовов в нашей рыночной нише. Мы постоянно создаем новые, полезные, инновационные предложения и продукты. Мы делаем это, привлекая интеллект и творческие способности каждого в организации. Мы совершаем ошибки и учимся на них. Мы открытая, прозрачная организация, которая честна по отношению к себе и объективно оценивает свои силы, слабости, текущей ситуации и возможности. Мы организация, созданная из наших сотрудников и для них. Мы ценим честный диалог и спор, из которых рождаются истина и возможности.

Эта формулировка видения создает пространство для ценных качеств Scrum, таких как прозрачность, эмпиризм, повышение интеллектуального уровня и создание знаний.

Во время подготовки трансформации команда очерчивает начальную задачи и создает бэклог. Например, задача начала обсуждения следующих этапов деятельности определяется, разбивается на пункты, проясняется и заносится в бэклог трансформации. Работа упорядочена и проверяется в течение времени. Из этого выкристаллизовываются конкретные проекты. Эти проекты  спринты, а инкремент изменения организационной структуры  результат каждого спринта. (Следующая глава, «Скрамить Scrum», объясняет, как команда трансформации использует Scrum для управления трансформацией.)