Мой опыт по внедрению Scrum на предприятии сверху вниз привел меня к убеждению, что дифференциатор между успехом и провалом вы. Ваша способность терпеливо провести персонал через процесс изменений и ваша способность убедить руководителей среднего звена в их ценности и организовать их в команду будет определять, способно ли ваше предприятие впитать изменения и реализовать преимущества.
1.4. Сценарий адаптации Scrum
Путь реализации Scrum в организации начинается с веры, что усилия будут вознаграждены более эффективным процессом разработки программного обеспечения и более гибкой и конкурентной компанией. Также становится понятно, что значительное количество организационных изменений теперь в прогнозе.
По мере того как руководитель обдумывает это начинание, понимание организационного поведения ведет к рациональному набору шагов для достижения реальных изменений:
поиску консультанта и местного специалиста по внедрению;
совершению небольших начальных шагов для пробы;
размышлению об успехах и неудачах, а затем движению вперед шаг за шагом.
Следующий раздел описывает несколько типичных примеров как внедрить Scrum в вашей организации, «сценарий», предлагающий примерные практические приемы, которые вы можете применить, чтобы достичь необходимых изменений.
1.4.1. Действие 0 общее представление, оценка и предварительная подготовка
Цель первого действия заключается в подготовке игрового поля для последующей деятельности: а) оценки готовности организации к гибкости; б) обеспечении начального обучения для первых участников; в) создании бэклога продукта для первоначальных проектов.
Это действие включает некоторые перечисленные ниже детали.
I. Общее представление и оценка
Описание: двухдневная рабочая сессия, состоящая из следующих мероприятий:
тест пригодности к Scrum предоставляет руководству все типы изменений, которые будут происходить с помощью метода, и помогает принять решение, хотят ли они продолжить;
презентация Scrum повышает общую осведомленность и предоставляет концепцию для всей организации;
оценка организационной готовности и определение следующих шагов;
определение планов; выявление потенциальных управляющих, планирование обучения и определение ресурса для пилотного проекта;
ужин с высшим руководством с обсуждением следующих шагов.
Продолжительность: два дня.
Поддержка: внешняя.
II. Предварительная подготовка
Организация готова приступить к обучению и созданию структуры, необходимой для поддержки первого пилотного проекта. Деятельность в этой фазе включает следующие этапы.
Обучение Scrum-мастера.
Описание: обучение Scrum-мастеров проведению пилотных проектов.
Продолжительность: два дня.
Поддержка: внешняя.
Обучение владельца продукта.
Описание: обучение владельцев продукта максимизации возврата инвестиций с использованием Scrum.
Продолжительность: два дня.
Поддержка: внешняя.
Командное обучение (разработчиков).
Описание: обучение всех участников работать как кросс-функциональная, самоорганизованная команда, которая предоставляет «законченные» инкременты функциональности с использованием современных инженерных практик и специфических технологических приемов.
Продолжительность: пять дней.
Поддержка: внешняя.
Создание показателей.
Описание: обзор и изменение показателей, которые будут контролировать использование Scrum в организации и определят ценность, произведенную в пилотных проектах. Создание основного ядра Scrum и проектных показателей.
Продолжительность: неделя.
Поддержка: внешняя.
Создание бэклога продукта изменений.
Описание: создание бэклога продукта для отслеживания и оценки препятствий, которые возникнут в процессе пилотных проектов. Этот бэклог будет основой для действий по изменению всей организации.
Продолжительность: один день.
Поддержка: внешняя.
1.4.2. Действие 1 пилотные проекты
Цель этого действия испытать Scrum на одном или нескольких реальных проектах с целью продемонстрировать преимущества улучшенной гибкости разработки программного обеспечения в организации. На этом этапе выполняются один или несколько пилотных проектов. Scrum-мастера и руководство пристально следят за проектами для определения организационных препятствий и помех для применения Scrum. Когда эти препятствия определены, они сразу устраняются, если это возможно, или записываются в бэклог организационных изменений и распределяются по категориям для дальнейшего рассмотрения.
Продолжительность: один день.
Поддержка: внешняя.
1.4.2. Действие 1 пилотные проекты
Цель этого действия испытать Scrum на одном или нескольких реальных проектах с целью продемонстрировать преимущества улучшенной гибкости разработки программного обеспечения в организации. На этом этапе выполняются один или несколько пилотных проектов. Scrum-мастера и руководство пристально следят за проектами для определения организационных препятствий и помех для применения Scrum. Когда эти препятствия определены, они сразу устраняются, если это возможно, или записываются в бэклог организационных изменений и распределяются по категориям для дальнейшего рассмотрения.
I. Пилотные проекты
Продолжительность: три шесть месяцев.
Поддержка: внешний/внутренний Scrum-мастер.
Описание: проводится от трех до шести итераций в течение пилотных проектов. Пилотные проекты предоставляют инкременты функциональных возможностей и определяют помехи в оптимизации разработки программного обеспечения. Определяется и корректируется план, дается оценка и назначается приоритетность препятствиям.
II. Ретроспектива
Продолжительность: два дня.
Поддержка: внешний/внутренний Scrum-мастер.
Описание: обзор пилотных проектов, показателей и препятствий. Определение, что прошло правильно, а что должно быть улучшено. Определение показателя возврата инвестиций. Оценка влияния на бизнес-операции, включая взаимоотношения между отделами организации и клиентами.
III. Перепланирование
Продолжительность: один день.
Поддержка: внешний/внутренний Scrum-мастер.
Описание: изменение мастер-плана по реализации Scrum, поддержание его на высоком уровне и разделение проектных планов и плана организационных изменений, управляемых собственными специфическими бэклогами продуктов.
1.4.3. Действие 2 организационная экспансия
Цель этого действия, основанного на успешных пилотных проектах, заключается в расширении использования Scrum и его преимуществ значительной частью области разработки программного обеспечения организации.
К этому времени уже есть понимание того, какие полезные практики внедрены, какие препятствия стоят на пути более широкого применения и где требуется дальнейшее обучение. Например, теперь могут быть эффективны более широкие обучающие программы.
Обучение Scrum-мастеров. Перед тем как масштабировать применение Scrum для дополнительных и более крупных проектов, вы должны увеличить количество Scrum-мастеров. На данном этапе должны быть отобраны кандидаты с соответствующими навыками. Scrum-мастера, которые будут управлять Scrum над Scrum (см. ниже), теперь могут быть обучены продвинутым навыкам, таким как упрощение процедур и сбор показателей.
Обучение владельцев продукта. Потребители и менеджеры продуктов обучаются способам оптимизации отдачи от инвестиций, управлению рисками и обязательствами. Они учатся это делать, играя роль владельца продукта, который несет ответственность за управление прогрессом по оптимизации ценности и исключению сюрпризов.
Обучение разработчиков. Разработчики, задействованные в гибкой разработке, должны научиться действовать как самоорганизованные, кросс-функциональные команды, которые предоставляют законченные инкременты функциональных возможностей, используя современные инженерные практики и специфические технологические приемы.
Обучение Agile/Scrum: успешное внедрение Scrum будет в значительной степени зависеть от общего знания терминологии всех вовлеченных в процесс людей. Это может быть достигнуто в течение 24-часовых вступительных курсов для 3050 % организации.
В дополнение вы можете использовать другие виды деятельности для увеличения видимости и уровня одобрения Scrum в организации.
Информационные материалы. Уведомляйте о состоянии Scrum-проектов через простые и убедительные информационные материалы, такие как панели задач, бэклог продукта и выпуска, а также диаграммы сгорания задач.
Чтение. Составить список книг и статей, способствующих дальнейшему расширению знаний, которые могут быть предоставлены всем людям в организации.
Семинары и неформальные встречи с участием руководства. Лидеры, отвечающие за изменения, должны часто и открыто общаться по поводу того, что происходит в организации. Неформальные встречи, такие как общение за обедом, имеют тенденцию позитивно влиять на протекание изменений.
Общение в корпоративных чатах, публикация отзывов людей, участвовавших в пилотных проектах. Результаты пилотных проектов должны быть доступны каждому, это расширит обсуждение и вовлеченность на всех уровнях организации.
1.4.4. Действие 3 достижение воздействия
Так как пилотные проекты доказали, что с помощью гибких методов разработки программного обеспечения достигается реальная польза, цель этого действия заключается в достижении более значительного влияния на более широком уровне, что может быть продемонстрировано только с помощью все более и более крупных проектов. При помощи предыдущих действий организация накопила значительное количество явных и косвенных знаний, чтобы справиться со следующим шагом с высокой вероятностью успеха. На этом этапе не менее 25 % всей организации должны быть вовлечены в реализацию Scrum.
Эффективное изменение теперь должно происходить как внутри, так и за пределами отдела разработки. Внутри отдела эта работа лежит на команде разработки. За его пределами деятельностью по ликвидации препятствий руководит Scrum-мастер организации, а сама работа выполняется затронутыми ведомствами.
I. Проекты по разработке программного обеспечения
Продолжительность: постоянно.
Поддержка: внутренняя.
Описание: разработка проектов по созданию программного обеспечения с контролем показателей возврата инвестиций.
II. Проекты изменений
Продолжительность: большая часть работы приходится на один-два года, а далее по необходимости.