Скрам [Гибкое управление продуктом и бизнесом] - Кен Швабер 6 стр.

Бэклог спринта

Из бэклога продукта команда разработки выбирает элементы, которые она за один спринт сможет превратить в потенциально поставляемый инкремент продукта. Во второй части планирования спринта команда для каждого элемента определяет задачи, необходимые для его реализации. Набор выбранных элементов и запланированных задач вместе составляют бэклог спринта. Каждая задача должна занимать от 4 до 16 часов. Задачи длительностью более 16 часов считаются просто контейнерами для меньших задач, которые еще не были надлежащим образом определены. Только команда разработки может изменить состав бэклога спринта.

Бэклог спринта  очень наглядная и в любой момент времени доступная картина работы, которую команда планирует выполнить за спринт. Пример бэклога спринта показан на рис. 1.6. Строки таблицы  задачи из бэклога спринта, столбцы  дни спринта максимальной длительности в один месяц. Как только задача определена, в ячейке на пересечении строки задачи и столбца дня спринта исполнитель указывает, сколько еще часов необходимо для завершения задачи.

Потенциально готовый к поставке инкремент продукта

Потенциально готовый к поставке инкремент продукта

Скрам требует, чтобы в результате каждого спринта появлялся инкремент продукта  чтобы команды создавали новую функциональность, а не только вносили исправления в существующую. Этот инкремент должен быть потенциально поставляемым в промышленную среду, поскольку владелец продукта может решить использовать новую функциональность сразу же. Это означает, что созданная функциональность должна:

состоять из хорошо написанного, логично и понятно структурированного программного кода, встроенного в исполняемый файл;

быть тщательно протестирована;

быть описана в пользовательской документации или в файлах справки.

Перечисленные требования  определение «готового» инкремента продукта.

Если создаваемый в ходе спринта инкремент продукта будет использоваться в более регламентированной среде, компания-разработчик обычно определяет дополнительные требования к продукту в виде стандартов или соглашений. Например, Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов министерства здравоохранения и социальных служб США утверждает все продукты, которые будут использоваться в жизненно важных условиях в медицинских учреждениях. В рамках процесса утверждения Управление проверяет, что требования к продукту являются адекватными, полными и непосредственно относящимися к продукту. Чтобы инкремент жизненно важных продуктов мог быть поставлен потребителям, он должен быть потенциально готов к утверждению Управлением, а для этого он должен удовлетворять требованиям стандартов.

Резюме

Итак, мы рассмотрели: теорию, скелет, сердце, роли, процесс и артефакты скрама. Более подробную информацию о том, как, почему и что происходит в скраме, определения терминов и ссылки на дополнительные ресурсы вы найдете в Приложениях. Но учтите, что так же, как мои поездки на велосипеде по Восточному Массачусетсу недостаточны для квалификации Тур де Франс, полученные в первой главе знания недостаточны для управления проектом по скраму. Для этого вам нужна практика и некоторое понимание того, как скрам применяется в реальной жизни. Следующие главы именно об этом  о практике использования скрама.

Глава 2

Новые управленческие роли

Как вы успели увидеть в первой главе, в скраме люди делятся на цыплят и поросят. Поросята  это те, кто предан проекту, те, кто рискует своей шкурой. Цыплята  заинтересованные зрители. Такая аналогия может помочь нам понять три управленческие роли скрама, каждая из которых является поросенком в нашей классификации. Эти роли: владелец продукта, скрам-мастер и команда разработки. Может показаться странным, что участники команды тоже являются менеджерами, однако согласно одному из главных принципов скрама команды сами собой управляют. Все остальные менеджеры организации  цыплята. Они тоже могут быть заинтересованы в проекте и его успехе, но не имеют прямой власти над выполнением проекта и не могут существенно влиять на его прогресс, они вносят свой вклад только через поросят.

Скрам значительно упрощает процессы отчетности и четко разграничивает полномочия этих управленческих ролей, но выполнять роль менеджера в скраме трудно, потому что перерывы между спринтами не предусмотрены, да и управление комплексной работой не бывает легким. Скрам позволяет сделать текущий прогресс проекта, статус проблем, состояние команды и другие характеристики наглядными (прозрачность). Все роли скрама отвечают за инспекцию этих характеристик и их адаптацию.

В этой главе я представлю три управленческие роли скрама и покажу, как они работают. Расскажу о людях, которые с разной степенью успеха исполняли эти роли.

Скрам-мастер в MetaEco

Скрам-мастер занимает позицию, которую обычно занимает менеджер проекта. Я взял на себя смелость пересмотреть эту роль, потому что традиционный руководитель проекта отвечает за определение и управление работой, а скрам-мастер  за управление процессом скрама. Проще говоря, скрам-мастер делает так, чтобы скрам работал.

Скрам определяет используемые практики, регулярные события, артефакты и терминологию. Скрам-мастер несет ответственность за их глубокое понимание и то, как их правильно применять. Как мы увидим далее, скрам можно применять неправильно. Но поскольку скрам-мастер имеет четкое представление о том, как работает скрам, и имеет опыт его применения, то знает, как провести скрам-проект через трясину комплексности.

Люди в проекте, как правило, бродят, будто овцы в открытом поле. Задачи скрам-мастера в том, чтобы поддерживать стадо вместе и отгонять волков. Поэтому я часто сравниваю его с пастушьей собакой.

MetaEco разрабатывает и продает программное обеспечение для генерации кода. Компания создала целую библиотеку шаблонных объектов, отражающих реальные объекты предприятий. С помощью этого продукта клиент MetaEco может настроить шаблоны объектов под свой уникальный бизнес, а затем создать необходимые программные приложения. К моменту моего знакомства с MetaEco компания существовала уже три года, получая устойчивый доход от своего постоянного клиента. Однако этот клиент был приобретен конкурентом, и возобновление контракта стало маловероятным.

MetaEco оказалась в затруднительном положении: тратила больше заработанного, а продукт был комплексным и дорогостоящим. Основными расходами компании были создание нового продукта и разработка индивидуальных решений на основе ядра системы. Необходимо было вкладывать немалые средства в доработку ядра под запросы каждого потенциального клиента, но не все они становились реальными, поэтому часть инвестиций просто не возвращалась.

Технический директор MetaEco Том попросил меня обучить разработчиков скраму. Том решил, что из-за наличия технических навыков и решимости сохранить MetaEco на плаву ему нужно быть скрам-мастером. Мы с Томом сформировали команды разработки, которые должны были улучшить текущий продукт и создать прототип для очень важного потенциального клиента  новостной организации. Клиент сказал, что рассмотрит вопрос о финансировании долгосрочного партнерства, если ему понравится прототип.

Том проделал большую работу: он усиливал обучение кросс-функциональных команд разработки, уговаривая и объясняя скрам каждой команде, которая углублялась в работу, не соответствующую цели спринта. Так же усердно он ограждал команды от внешнего вмешательства. Наибольшей трудностью Тома в этой борьбе оказался его наставник Пол  новый генеральный директор и руководитель отдела продаж MetaEco. Его главной задачей было развитие сбыта.

Позиции Тома и Пола были противоположны друг другу. Том добился стабильности и сосредоточился на командах разработки, чтобы те могли быстро создавать демонстрационные продукты. Пол, в свою очередь, старался найти деньги, чтобы поддерживать компанию на плаву. Поэтому он часто соглашался на уникальную доработку системы, даже не получив от очередного потенциального клиента подтверждения, что тот готов сделать следующий шаг к заключению контракта.

Том заметил, что Пол неоднократно поручал участникам команды разработки задачи не из спринта, в частности, мог попросить ключевого разработчика настроить и подготовить продукт к презентации. Каждая настройка могла занимать всего три-четыре дня, но эти перерывы сбивали фокус команды и снижали ее производительность. Пол уверял, что ему нужна лишь пара дополнительных клиентов для получения необходимого компании дохода. Чтобы превращать потенциальных клиентов в реальных, он запрашивал кастомизированные прототипы.

Том утверждал, что Пол уже выполнил свою работу в роли владельца продукта, поскольку определил для команды разработки порядок задач, необходимых по контракту с важным потенциальным клиентом. Персонал компании был сокращен, поэтому проект новостной службы и индивидуальные настройки не могли выполняться одновременно. Скрам-мастер Том напомнил Полу, что владелец продукта может управлять работой команды с помощью планирования спринта. Если Полу нужен еще один прототип, создаваемый параллельно с проектом службы новостей, то он может запланировать эту работу явным образом, приняв последствия замедления прогресса в новом проекте. Или он мог бы повысить приоритет другого важного клиента.

Пол был связан. С одной стороны, он не хотел упускать ни единой возможности привлечь новых клиентов, а с другой  не хотел навредить проекту новостной службы. Том сочувствовал Полу, но также и понимал, что, если не будет твердо стоять на своем и придерживаться правил скрама, ничего не получится. Наконец Пол сказал: «Ладно! Хотя мне и не нравятся правила скрама, я их знаю, понимаю и буду им следовать. Но будь готов к крутым поворотам на планировании спринта!»

Давайте посмотрим, какую ценность принес компании MetaEco Том, будучи скрам-мастером. Отдел продаж и маркетинга часто не согласен с отделом разработки. Продажи и маркетинг хотят быстро реагировать на каждого постучавшего в дверь клиента, а разработчикам необходимо сосредоточиться на создании продукта. Неспособность урегулировать эти конфликтующие интересы зачастую приводит к хаосу в организации.