В «героической» культуре просьба о помощи представляется постыдной: ты должен знать ответы на все вопросы и справляться со всеми своими проблемами сам, даже когда у тебя нет необходимых знаний или ресурсов. В регулярном менеджменте такой подход считается неверным тут практикуются взаимопомощь и командная работа. Не будьте «одиноким героем».
Глава 3
Обратная связь
Самый действенный способ приучить ребенка не мочиться в постель хвалить его, если утром простынка оказалась сухой.
Карен Прайор, известный психолог, автор книги «Не рычите на собаку!»Если ты думаешь, что узнал истину, подай ее другому, как подают пальто, чтобы удобнее было надеть, а не тычь ею в нос, как мокрым носовым платком.
Макс Фриш, швейцарский драматург1. Что такое обратная связь
Обратная связь это информация о действиях другого человека, которую вы ему сообщаете, чтобы повлиять на эти действия: скорректировать их или закрепить для достижения лучшего результата.
Поддерживающая обратная связь помогает получателю осознать и чаще повторять действия, которые приводят его к успеху. Например, вы прочли содержательный, отлично структурированный отчет. Вы очень довольны и хотите, чтобы сотрудник и другие документы писал именно так, поэтому вы говорите ему о том, что вам понравилось в отчете.
Другой сотрудник перебивает коллег на совещании, все время выступает сам и не слышит ваши призывы к порядку. Он мешает совместной работе, и вы хотите, чтобы он выслушивал других не перебивая, а высказывался в свой черед, коротко и по сути. Корректирующая обратная связь может помочь ему изменить это поведение.
Исследование, которое провели Уильям Гьедрем и Ола Квалой{13}, и другие эксперименты показывают, что правильная и своевременная обратная связь способна заметно повысить производительность труда сотрудников и команд: прирост составляет от 10 до 20 % по сравнению с ситуациями, где обратная связь неконкретна или отсутствует вовсе.
В этой главе мы обсудим оперативную обратную связь то есть такую, которая не связана с регулярной оценкой и подведением итогов за период. Речь пойдет о ситуациях, когда руководитель непосредственно наблюдает, поощряет или корректирует действия сотрудника в ходе работы.
Обратную связь не следует путать с вознаграждением или санкциями. И то и другое формальные последствия достижения целей или нарушения принципов работы. Это последствия прошлого, которое уже нельзя изменить, хотя мы и надеемся, что человек извлечет из них уроки на будущее.
Наконец, обратная связь управленческая, но не иерархическая практика. Вы можете использовать ее во взаимодействии не только с подчиненными, но с равными по статусу коллегами и с вышестоящими алгоритм и принципы обратной связи, которые мы обсудим дальше, универсальны.
Наконец, обратная связь управленческая, но не иерархическая практика. Вы можете использовать ее во взаимодействии не только с подчиненными, но с равными по статусу коллегами и с вышестоящими алгоритм и принципы обратной связи, которые мы обсудим дальше, универсальны.
Обратная связь не только средство достижения результата, но один из главных способов повысить вовлеченность людей и помочь им в развитии. Чтобы расти и добиваться большего, нам необходима точная информация о том, какие наши действия ведут к успеху, а какие ему мешают.
2. Плохие привычки и ошибки при обратной связи
Отсутствие обратной связи
Наверняка вам или вашим коллегам приходилось работать с руководителем, тренером или учителем, который не давал обратной связи. Большинство людей в этом случае теряют мотивацию. У них формируется убеждение: «Как бы я ни старался, руководителю наплевать». Сам руководитель может утверждать, что сотрудникам не нужна обратная связь, потому что «и так все понятно» или потому что «они же профессионалы». Я встречал и такую позицию: «Взрослые люди не меняют свои привычки, поэтому хвалить и критиковать их бесполезно». Иногда такие взгляды соответствуют действительности, но чаще все же выступают симптомом того, что руководитель сам не хочет руководить, вникать в работу своих людей и добавлять в нее ценность.
Склонность отмечать все огрехи окружающих, а их успехи оставлять без внимания, это еще одна распространенная плохая привычка. Человек, оказавшийся мишенью постоянной критики, через некоторое время приходит к выводу: «Как бы я ни напрягался, руководитель продолжит ко мне придираться, а все мои успехи будет принимать как должное». Его сознание начинает фильтровать критику то, что должно было стать корректирующим сигналом, воспринимается как шум, брюзжание вечно недовольного начальника.
Подчиненные гиперкритичного руководителя начинают прятать от него проблемы или заранее готовят «отмазки» объяснения и оправдания, помогающие переложить ответственность на кого-то другого или на обстоятельства. Иногда они устраивают начальнику профилактические истерики на тему того, как «тяжела их доля», чтобы сильно не ругал.
Почему возникает этот дисбаланс? Я знаю руководителей, которые опасаются перехваливать своих людей, чтобы те не зазнавались и не сбавляли обороты. Они верят, что поддерживающая обратная связь лишь расхолаживает, а по-настоящему работает только критика. Между тем современная наука о поведении утверждает обратное: успешные действия, отмеченные правильно и вовремя, закрепляются сравнительно быстро, а критика работает медленно, поскольку для того, чтобы ее принять, нужно более глубокое взаимное доверие и готовность отказаться от старого поведения и начать демонстрировать новое, которое прежде не проявлялось.
Другая возможная причина такого дисбаланса перфекционизм руководителей. Для некоторых из них стремление к совершенству служит «топливом»: они вечно недовольны собой, предъявляют к себе высочайшие требования, ищут ошибки и проблемы, чтобы устранить их и достичь идеала. Они верят, что именно это качество привело их к успеху и карьерному росту. Но, как и любое другое качество, стремление к совершенству в своем экстремальном выражении может не только помогать, но и мешать. Разумная требовательность руководителя отличается от перфекционизма тем, что у подчиненных требовательного руководителя есть шанс соответствовать ожиданиям и получать признание им понятно, что именно нужно делать, причем требуемое физически возможно, пусть и ценой серьезных усилий.
Эта ошибка встречается реже, чем отсутствие обратной связи и гиперкритичность. Речь идет о ситуациях, когда руководитель с готовностью отмечает правильные действия и стесняется говорить о неправильных. В результате сотрудники не замечают возможностей для улучшений, а слишком частые, хаотические похвалы по любому малозначимому поводу, как и беспрестанная критика, обесценивают обратную связь она начинает восприниматься как информационный шум и отсеивается сознанием.
Самая распространенная причина этой проблемы неготовность руководителя к эмоциональному дискомфорту (чаще мнимому, чем реальному), с которым может быть сопряжена корректирующая обратная связь. Такие руководители считают сотрудников слишком хрупкими и ранимыми и не хотят их расстраивать либо боятся потерять людей, от которых слишком зависят.
Самая распространенная причина этой проблемы неготовность руководителя к эмоциональному дискомфорту (чаще мнимому, чем реальному), с которым может быть сопряжена корректирующая обратная связь. Такие руководители считают сотрудников слишком хрупкими и ранимыми и не хотят их расстраивать либо боятся потерять людей, от которых слишком зависят.
Между тем сотрудники открыто и с благодарностью принимают как поддержку, так и корректирующие воздействия, когда ясно понимают намерения руководителя, верят в их позитивность и получают обратную связь в прямой, но тактичной форме. Кстати, именно поэтому давать корректирующую обратную связь лучше один на один, а не на виду у коллег.
Скоропалительность в обратной связи еще одна из плохих привычек. Представьте себе, что оператор сложной технологической установки задал неправильный режим работы оборудования и в итоге компания потеряла дорогостоящее сырье, а продукция целой смены была списана в брак. Есть три возможные причины этой проблемы и, соответственно, три разных подхода к обратной связи.
1. Дефицит знаний. Оператор не был обучен действовать правильно. Очевидно, корректирующую обратную связь в такой ситуации нужно адресовать не ему, а его руководителю, который не обеспечил сотрудника необходимым набором инструкций, либо службе обучения, чья программа подготовки не затрагивает работу с этим оборудованием. Обратную связь самому оператору можно давать после того, как вы вместе с ним проанализировали его действия и обнаружили в них конкретную ошибку.
2. Нарушение. У оператора были все нужные инструкции. Он прошел программу обучения, в которой детально разбирались технологические режимы конкретного оборудования, и хорошо сдал экзамен. Перед тем как выйти на смену, он отдыхал положенное количество часов. Реальная причина проблемы невнимательность и небрежное отношение к работе. Незнание и нарушение разные вещи. Если в первом случае достаточно отметить ошибку и обсудить правильный подход, то при нарушении нужно договориться о том, что именно сотрудник изменит в своей работе, чтобы не допустить нарушений в будущем. При повторном нарушении может помочь план исправления, о котором мы подробнее поговорим в главе 5, посвященной кадровым решениям.
3. Внешние обстоятельства. Оператор выбрал правильный режим работы оборудования сделал все так, как его учили, однако сырье, которое доставили на завод в этот раз, отличалось от требуемого по качеству. Прежде такого не случалось, поэтому необходимости проверять сырье перед загрузкой в установку не возникало. Очевидно, причина проблемы не связана с действиями сотрудника разбираться с качеством сырья должны другие люди. Темы для обратной связи оператору нет, хотя будет нелишним поддержать его, сказав, что он все сделал правильно.
А вот еще одна столь же типичная и непростая ситуация. Два продавца принесли своей фирме очень крупные заказы. Однако первый всего-навсего принял входящее обращение и в течение двух часов организовал подписание договора. Клиент был с самого начала готов на условия фирмы и сам заполнил стандартную форму. Продавцу повезло, что секретарь переадресовал звонок на него, а дальше он просто выполнил свою обычную работу.
Второй продавец «обхаживал» другого клиента несколько месяцев и в итоге сумел убедить его отказаться от предложения конкурентов. Для этого он организовал и провел много встреч клиента с руководителями тех компаний-клиентов, которые уже заказали и используют этот продукт, чтобы они рассказали о своем позитивном опыте. Он блестяще представил компанию и ее продукт в ходе сложной тендерной процедуры и, наконец, сумел договориться о хороших условиях, преодолев серьезное давление со стороны службы закупок клиента.