Однако, несмотря на высокий уровень безработицы, нам по-прежнему твердят о кадровом кризисе и о том, что без реализации определенного набора методов и приемов компания не сумеет выявить и подготовить будущих лидеров, потеряет лучшие кадры, которые уйдут к конкурентам, и в конечном итоге зачахнет и умрет. Мне на ум приходят журналы для родителей, играющие на материнских страхах: если не будете следовать нашим рекомендациям, ваш ребенок попадет в беду! Вы же не хотите подвергать свою компанию опасности, ведь не хотите же? Полагаю, причина такой эмоциональной нагруженности подобных текстов в том, что с рациональной точки зрения многие из навязываемых методов вообще бессмысленны.
Если бы из всего обилия методов менеджмента, начиная от конкурентной стратегии до развития компетенций, мне велели выбирать самый губительный для компаний и жизни их сотрудников, это была бы современная система управления эффективностью. В сегодняшнем виде она являет собой автоматизированный инструмент для усложнения аттестации сотрудников путем каскадирования целей и показателей и привязки общего рейтинга сотрудника к размеру материального поощрения. Введя несколько данных, характеризующих сотрудника, и щелкнув мышью по паре ссылок, вы сводите всю информацию о человеке к ряду цифр и его карьера в компании предрешена. Не могу точно сказать, какая конкретно книга или метод породили эту систему. Похоже, корни уходят в метод «управление по целям», который ставил поощрение в зависимость от достижения целевых показателей. Затем кто-то добавил компетенции и планирование развития, и систему автоматизировали.
Мое первое знакомство с управлением по целям произошло в начале 1990-х при консультировании проекта трансформации бизнеса, который затрагивал и стратегию, и процессы. Хотя нам было не впервой разрабатывать стратегические задачи с указанием плановых цифр и разбивкой их на индивидуальные показатели эффективности, здесь мы впервые увязали их с вознаграждением, которое назвали «оплатой за результаты». Кроме того, здесь мы впервые положили в основу расчетов сбалансированную систему показателей. К счастью для компании, соответствующего ПО еще не существовало в природе, поэтому ту систему мы создали в бумажном варианте, и применялась она только к топ-менеджерам.
Когда в группе кадрового консалтинга мне рассказали про созданную ими систему вознаграждения по результату, я была просто восхищена. Вознаграждение вот недостающая деталь в моих предыдущих проектах, причем важнейшая, ибо она дает гарантию, что организация будет работать как следует. Теперь клиентам поневоле придется выполнять наши рекомендации, иначе они не получат бонусы. Великолепно! К тому же в выигрыше будут консалтинговые фирмы. Консультанты по стратегиям смогут привлечь еще одну группу консультантов по операциям, которые разработают показатели, плановые цифры и процессы сбора данных и подготовки отчетов, в то время как группы кадрового консалтинга разработают системы материального поощрения, цели и процессы оценки эффективности. Затем консультанты по IT займутся автоматизацией. В течение последующих десяти лет я наблюдала, как растет популярность управления по целям как среди крупных игроков, например, PeopleSoft и SAP, так и специализированных компаний, например Success Factors и Halogen, а консалтинговые фирмы помогают воплощать эти системы в жизнь. Все мои знакомые, работавшие в крупных компаниях, так или иначе столкнулись с системой оценки эффективности.
В 2000 г. я оставила консалтинг и устроилась в одну из компаний Fortune 100, которую в 2007-м приобрела другая компания. Тут-то мне и пришлось самой хлебнуть той каши, которую мы, консультанты, заварили. В обеих компаниях управление эффективностью было автоматизировано и процесс оценки шел в течение последних шести недель года. Эта работа и компании не помогала создавать новые продукты или услуги, и клиентам от нее толку не было, но тем не менее я каждый год проводила добрую часть ноября и весь декабрь за написанием пространных отзывов, просмотром и одобрением отзывов других сотрудников и посещением собраний. На этих собраниях мы целый день спорили по поводу рейтингов сотрудников, оценивали их и выявляли самых эффективных, а затем мы информировали непосредственных подчиненных об окончательных рейтингах цифрах, которые выдавала система с учетом взвешенных достигнутых показателей, степени овладения лидерскими компетенциями и сопоставления оных с показателями равных по положению коллег. То, что начиналось как способ реализации стратегии, превратилось в систему, которая ранжирует сотрудников, навешивает на них ярлыки и следит за их состоянием, как если бы они были инвентарем. Неудивительно, что ее назвали «управление человеческими ресурсами». Так оно и есть!
Элегантная методология, которая теоретически могла бы сэкономить сотрудникам время для стратегически важной работы и обеспечить компании мотивированный, сплоченный вокруг общей цели коллектив, на практике дает обратный эффект. Эта модель сплошной обман, и у нее столько изъянов, что я даже не знаю, с какого начать. Даже если мы предположим, что допущения, на которых она основана, верны что деньги являются единственной мотивацией, что после аттестации у сотрудников повышается эффективность работы, что вся система справедлива и объективна и что никто не использует ее в корыстных целях, все равно усилия, время и деньги, вложенные в создание, администрирование и ведение такой системы уже являются достаточным аргументом против.
Давайте начнем с того, что связано с реализацией такой системы материального поощрения, и предположим, что она создана с намерением обеспечить справедливые оценки для всех сотрудников компании. Как правило, первым делом определяют повышение зарплаты, бонусы, опционы на акции и право на безвозмездное получение пакета акций в зависимости от должности и уровня эффективности. (А еще лучше первым делом нанять для этого консалтинговую фирму.) Например, при новой системе вознаграждений удовлетворительно работающий менеджер получает определенный бонус и повышение зарплаты на некий процент, а возможно, и пакет акций или опцион. Казалось бы, все просто, но ведь при этом предполагается, что во всех подразделениях компании должностные уровни стандартные. Из собственного опыта знаю, что характер работы менеджеров разных отделов существенно отличаются, особенно если компания ведет бизнес в нескольких направлениях. Если компания расширилась за счет слияния или приобретения другой компании (а это происходит сплошь и рядом), то должностные уровни будут существенно различаться.
Следовательно, во всей компании нужно ввести единую сетку должностей или, по крайней мере, сгруппировать существующие должности по уровням и создать набор стандартов. Только так можно гарантировать объективность. Любой столкнувшийся со стандартизацией должностных названий и уровней знает, что это процесс эмоционально нагруженный и политический. Определение уровня каждого сотрудника огромная работа, а в итоге почти все сотрудники недовольны. Старшему менеджеру не понравится, если его понизят до менеджера (обратное случается редко), как не понравится помощнику директора, что его должностной уровень аналогичен уровню старшего менеджера. Одно касание клавиши Delete и годы карабканья на следующую ступеньку корпоративной лестницы идут псу под хвост.
Следующий шаг стандартизация аттестационных листов и рейтингов. Опять же, если компания состоит из замкнутых функциональных подразделений или выросла за счет приобретений, то, вероятнее всего, там используют разные бланки и шкалы. Одни отделы будут настаивать на десятибалльной шкале, другие на пятибалльной. В таком случае придется унифицировать систему, но с помощью уговоров и компромиссов эту работу можно сделать за пару месяцев.
Третий шаг разработка простого процесса, устанавливающего, когда следует формулировать цели, как эти цели согласуются с корпоративными, в какие сроки проводить аттестации и распределять вознаграждения. И последний шаг информирование всех сотрудников о новом процессе, графике и аттестационном листе и, при необходимости, проведение обучения.
Однако после того, как систему внедряют «на бумаге», возникают некоторые шероховатости:
Цели получаются неравнозначными. Некоторые люди умеют придумывать легкодостижимые цели. Иные цели трудно определить количественно или оценить как достижение. К тому же, ожидания менеджеров в отношении подчиненных значительно различаются. Нужен стандартный метод формулирования целей.
Эффективность весьма субъективное понятие. То, что для одного «оправдывает ожидания», для другого «превышает ожидания». Здесь тоже нужна стандартизация.
Формулирование целей в начале года, а выставление рейтинга в конце лишают сотрудников гибкости, не давая им возможности реагировать на меняющиеся условия бизнеса. Надо предоставить людям возможность корректировать целевые показатели в течение года, но корректировки должны подлежать утверждению начальством, иначе сотрудники могут постоянно обновлять их, указывая при этом уже достигнутые успехи, а это лишит постановку целей всякого смысла.
Подведение итогов в конце года не дает возможности выправить курс в том случае, если не удается достичь цели. Менеджерам и сотрудникам необходимо пересматривать цели несколько раз в году.
Какую же огромную бумажную работу предстоит проделать!
Вот тут-то многие компании начинают понимать, что без компьютера не обойтись. При наличии огромного количества ПО такой процесс наверняка можно автоматизировать. Однако потребуется новый проект, так как нужно не только внедрить IT-систему но и устранить вышеназванные недостатки, а это означает необходимость принятия новых мер:
Разработка или приобретение информационной системы. (Подсказка: обращайтесь к ГГ-консультантам.
Создание необходимой инфраструктуры, включая аппаратуру и персонал для разработки и обслуживания, а также обучения и поддержки пользователей.
Обучение всех сотрудников компании формулированию SMART-целей.
Обучение менеджеров правильной оценке эффективности выполнения задач.
Бизнес-процессы, гарантирующие объективную оценку во всех подразделениях компании, например совместные координационные совещания.
Функции оперативного управления персоналом, призванные обеспечить объективность целей и оценок и точность информации.
Периодические проверки с целью пересмотра целей и корректировки курса, документирование проверок.
Каков же результат? Организация, которая тратит уйму времени на формулирование целей, проверку целей, пересмотр целей, приведение их в соответствие с требованиями к SMART-целям, утверждение пересмотренных целей, подведение итогов по результатам работы на данное число, обсуждение результатов с менеджерами, проведение координационных собраний для сравнения оценок и ранжирования сотрудников, чтобы получить положенную кривую нормального распределения (что приводит к очередному пересмотру целей и оценок) и одобрение результатов периодических проверок в информационной системе. Не забудем также об обновлении и обслуживании аттестационной системы и, конечно же, об обучении персонала работе с информационной системой. Как правило, на этот процесс уходит большая часть четвертого квартала. Если проверки делаются раз в полгода, прибавьте к этому две недели летом. Помимо потери нескольких недель в связи с оценкой сотрудников, компания несет дополнительные расходы на содержание эйчаровцев и айтишников, которые отвечают за системный менеджмент, службу поддержки и отчеты, а также текущие эксплуатационные расходы на аппаратуру и ПО. А хуже всего то, что из-за бумажной работы и обязательных совещаний у менеджеров остается мало времени на подчиненных.