Эффект ореола. Успех или неуспех в одной области автоматически переносится на другую, не связанную с первой, например, лохматый человек воспринимается как плохой оратор такую оценку он и получает.
Отношение к нам. При оценке других мы берем за основу рейтинг, присвоенный нам самим.
По поводу общих ценностей приведу пример из собственного опыта. После реорганизации мне досталась должность, которую ранее занимала перфекционистка. Перфекционизм идет вразрез с моим жизненным принципом: большинство дел можно сделать хорошо на 80 %. Я считаю так: раз мир меняется слишком быстро, незачем лезть из кожи вон, чтобы быть идеальной. Одна из подчиненных, тоже перфекционистка, которая привыкла к похвалам за внимание к деталям, вдруг поняла, что я пытаюсь ее переучить! С другой стороны, ее коллеги, не столь озабоченные мелочами, теперь стали лучшими работниками, чем при прежнем боссе. А между тем все работали, как прежде. Просто их оценивали по другим критериям не тем, что в бланке аттестации, а тем, что в голове. Процесс оценки эффективности никоим образом не справедлив и не объективен. Да и разве может быть иначе? Он субъективен по определению.
Знаете, чем вы мне нравитесь, а чем нет?До того как произошла компьютеризация систем управления эффективностью и вознаграждением, целью управления эффективностью было повысить эффективность сотрудников и обеспечить критерии для сравнения. Мы и до этого оценивали эффективность, но без баллов и без привязки к вознаграждению. Ваш менеджер мог по своему усмотрению установить прибавку к зарплате и дать вам общую оценку. Если у вас был хороший менеджер, вы вместе оценивали, что хорошо и что можно улучшить. Если между менеджером и сотрудником сложились доверительные отношения, то такая встреча выливалась в настоящий диалог с размышлением о том, что было хорошо, что не получалось и как вам лучше наладить совместную работу. Если же вам не повезло с менеджером, он лишь отмечал все ваши недостатки. (Мне всегда казалось, что в свое время так поступали с ним, вот он и продолжает традицию.)
Есть что-то неестественное в том, что одни оценивают других. Ведь ни в какой другой сфере взаимоотношений мы не устраиваем встреч, чтобы обсуждать компетентность других. Я замужем больше 20 лет, но не прохожу ежегодной аттестации. Однажды я пыталась это сделать с сыновьями-подростками, но опыт не слишком удался. Беда в том, что аттестационные собрания попахивают патернализмом. Они основаны на предположении, что менеджер лучше знает, что для сотрудника хорошо. При вынесении вердикта самооценка сотрудника в расчет не берется.
Теперь, когда в аттестационном документе появилась итоговая цифра, беседа сводится к «разбору полетов» по-отечески. Казалось бы, наличие SMART-целей, списков компетенций и средневзвешенных показателей обеспечивают оценке объективность, но на деле это сугубо субъективный процесс, и другим он быть не может. Это игра в притворство, настоящий обман, и хуже всего то, что эта цифра препятствует полезному обмену мнениями между менеджером и сотрудником. Численный показатель это первое, что хочет услышать сотрудник, и едва ли он расслышит что-либо еще. Конструктивного диалога о том, как лучше наладить совместную работу, не получится.
К сожалению, большинство сотрудников не обрадуются услышанному. Поскольку система выявляет эффективных и неэффективных работников, втискивая их в гауссову кривую, большинство получают средний рейтинг. Это вступает в противоречие с нашей собственной оценкой самих себя.
Мы все считаем себя выше среднего. Это широко описанное когнитивное искажение известно под разными названиями: «эффект выше среднего», «иллюзорное превосходство» и даже «эффект Лейк-Уобегона» (вымышленного города, где все женщины сильные, все мужчины привлекательные, а все дети обладают способностями выше среднего уровня). Том Коуэне и Мери Дженкинс в книге «Отмена аттестации работников» пишут: «Практически все сотрудники видят себя отличными работниками. Большинство из них разочарованы полученными оценками и рейтингами, если это не самый высокий уровень. Как показывают исследования, 98 % работников относят себя к половине лучших сотрудников, а 80 % к четверти лучших».
Никто не любит, когда его называют средним, особенно хорошие работники. Более того, самых лучших не устраивают и рейтинги выше среднего. Помню, как на аттестации сообщила одной из лучших сотрудниц, что ее рейтинг составил 4,15 балла из 5, что в той компании считалось невероятно высоким результатом: большинство получили по 3 балла. Так вот, она поинтересовалась, почему у нее не 5 из 5. Она хотела знать, что делала не так. Вместо разговора о том, что прошло хорошо, что могло бы быть лучше и что нам нужно делать иначе, мне пришлось битый час убеждать ее, что 4,15 очень хороший показатель и что вообще-то никто не получил 5 баллов из 5. Но все равно несколько дней она была сама не своя. Опять налицо демотивация высоким рейтингом!
Я не раз наблюдала, как этот процесс деморализует довольных, мотивированных сотрудников. Наше второе допущение неверно: аттестация не способствует повышению эффективности, а понижает ее. Аттестация опустошает. Эффективность повышается коучингом и обратной связью, которая проявляется в ежедневном взаимодействии. Общение менеджера и сотрудника (а также общение с коллегами) вот верное средство для повышения качества работы. Наши теперешние системы управления эффективностью, которые сводятся к заполнению бланков, подсчету очков, ранжированию и распределению бонусов, только портят отношения. Многие менеджеры убаюкивают себя мыслью, что если ты точно следуешь процессу и сопровождаешь оценку сильных и слабых сторон планом действий, то это и есть эффективное управление. Добавь несколько замечаний о том, как улучшить работу подчиненных, и ура! ты свободен до следующего года. К чему отношения, если есть процесс?!
Дело не только в деньгахЕсли вдуматься, конечная цель всей системы раздача денег. Конечный результат баллы с привязанными к ним долларами. Распределение денег есть конечный продукт. Это не система управления эффективностью, это система распределения вознаграждения. Итак, третье допущение людей мотивируют деньги, другими словами, привязка вознаграждения к достижению целевых показателей стимулирует достижение этих показателей.
В последнее время на эту тему часто пишут. Помимо многочисленных статей, вышли в свет два бестселлера: «Наказанные наградой» Альфи Кона и «Драйв» Дэниела Пинка. В первой показано, что награды и поощрения могут принести краткосрочные плоды, но в долгосрочной перспективе подавляют стремление к обучению и внутреннюю мотивацию. Дэниел Пинк приводит данные исследований, свидетельствующих о том, что работников больше всего удовлетворяет фиксированная зарплата чуть выше средней по отрасли и что работников умственного труда внешние награды в виде бонусов, акций и т. д. не привлекают. Оба автора едины во мнении, что системы внешних вознаграждений имеют тенденцию к снижению креативности и энтузиазма у работников, разрушая присущее им желание учиться, создавать ценности для общества и хорошо делать свою работу. Придавая задаче денежную ценность, мы неосознанно транслируем мысль, что она не содержит в себе ценности и сама по себе ценностью не является. Кроме того, она ограничивает наше мышление. Сосредоточивая внимание на очередной задаче, мы упускаем из виду другую информацию, которая могла бы быть полезной, и отключаем нелинейное мышление. Короче говоря, можно привести массу доводов против использования материального поощрения в качестве мотиватора сотрудников. Этот мотиватор хорош лишь для простой срочной работы, например, поощрение заводских рабочих за большее количество произведенных деталей. Однако даже при таком сценарии существует целый ряд рисков. Я уже говорила о пагубных последствиях вознаграждения за количество, произведенное сверх требуемого по заказу. Добавьте сюда еще плохое качество.
Не буду пересказывать всю популярные труды по стимулированию и мотивации. Вы можете сами выбрать пару-тройку материалов из приведенного списка. Но мне хотелось бы отметить исследование Марка Ходака (у нас есть общие друзья), консультанта по вознаграждению топ-менеджеров, который в 2006 г. изучил компании из списка S&P 500 и пакеты вознаграждений руководителям и выявил плюсы и минусы системы оплаты.
Вот некоторые из его открытий.
Компании, которые выплачивали вознаграждения на основе сбалансированной системы показателей, показали результаты на 3,5 % ниже S&P. При таком огромном числе показателей топ-менеджеры не могли толком сосредоточиться ни на одном из них.
Вот некоторые из его открытий.
Компании, которые выплачивали вознаграждения на основе сбалансированной системы показателей, показали результаты на 3,5 % ниже S&P. При таком огромном числе показателей топ-менеджеры не могли толком сосредоточиться ни на одном из них.
Вознаграждение за конкретный показатель, например, рост выручки, приводит к улучшению показателя, но не всегда повышает прибыль или акционерную стоимость. Порой люди обманывают систему, и тогда данный целевой показатель достигается в ущерб другим, например, выручка увеличивается за счет рентабельности.
Опционы или гранты не особо мотивируют руководителей, поскольку те считают, что стоимость акций в основном определяется экономическими факторами и не может контролироваться ими самими или внутренними инициативами.
В конечном счете это означает, что все усилия объединить сотрудников вокруг показателей и целей и использовать деньги и акции в качестве мотиваторов не приносят компании абсолютно никакой доказанной выгоды; более того, доказано, что это дает отрицательный эффект. Время, деньги и силы, потраченные на стандартизацию должностных уровней, разработку критериев эффективности и компетенций, согласование рейтинговой шкалы и целевых показателей по бонусам и зарплатам, разработку бланков и соответствующих процессов автоматизации, затем заполнение бланков, проведение координационных собраний, подгонку работников под нормированные кривые распределения, споры по поводу рейтингов, привязку долларов к рейтингам, обсуждение с каждым сотрудником его сильных и слабых сторон, итогового рейтинга и повышения вознаграждения, не только не идут на пользу, но также отрицательно сказываются и на мотивации работника, и на эффективности работы компании. Тогда почему это считается передовым опытом в менеджменте? Потому что некоторые гуру менеджмента предложили некоторые интересные модели, которые были подхвачены консультантами по менеджменту, которым показалось хорошей идеей скомбинировать их и убедить клиентов в предполагаемых выгодах, не просчитав всех последствий такого шага. А как славно все выглядело на бумаге!
Этот метод как один из самых порочных и губительных нужно немедленно искоренить и подумать об альтернативных вариантах управления эффективностью сотрудников. Что касается вознаграждения, то я призываю последовать рекомендации Дэниела Пинка: зарплата выше среднего и простейшая схема участия в прибылях. По достижении нижней границы нормы прибыли нужно предложить всем сотрудникам одинаковый процент вознаграждения. Это создаст ощущение, что «все мы связаны одной нитью» и сплотит коллектив. Нет смысла использовать опционы и гранты в качестве ожидаемого пакета вознаграждений, но можно сделать их наградой за хорошо выполненную работу. Посему можете послать к чертям все расчеты взвешенных целевых показателей и координационные совещания и просто предложить каждому фиксированную долю прибыли. Дополнительная польза никто не станет обманывать систему. Такой метод справедлив по определению, ибо каждый получает одинаково. SMART-цели и кривые нормального распределения уйдут в небытие. Все смогут стать выше среднего.