В противоположность им Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт, авторы модели, которую описали в вышедшей в 1958 г. книге «Как выбрать модель лидерства», ратуют за выбор одной модели, дабы избежать путаницы и разнородных ожиданий среди подчиненных. Модель включает ряд стилей управления, начиная от автократического и кончая либеральным. Между ними стили, которые можно охарактеризовать как основанные на убеждении и стремлении помочь, предусматривающие участие персонала и демократичные, Выбор стиля зависит от корпоративной культуры, деловых качеств и ожиданий непосредственных подчиненных, а также от деловых качеств менеджера и его уверенности в себе. Если у менеджера профессиональная компетенция намного выше, чем у его непосредственных подчиненных, то надлежит выбрать автократический стиль. При небольшой разнице в компетенциях лучше выбрать либеральный стиль. Успех менеджера определяется пониманием собственных достоинств и профессиональной компетенции, пониманием нужд и желаний подчиненных, пониманием первоочередных задач в конкретной ситуации и его способностью действовать сообразно обстоятельствам.
Из более поздних работ можно выделить модель лидерства Дэниела Гоулмана, известного также своей концепцией эмоционального интеллекта. Его модель основана на концепции резонанса, т. е. способности проникаться чувствами другого человека и направлять их в позитивное русло. Люди с высоким эмоциональным интеллектом способны находить понимание окружающих. Гоулман считает, что эмоции лидера оказывают влияние на эмоции сотрудников, и выделяет шесть стилей лидерства, способных вызывать у подчиненных резонанс: идеалистический, обучающий, товарищеский, демократический, амбициозный и авторитарный. Все стили применяются в зависимости от конкретной ситуации, однако два последних носят диктаторский характер и при злоупотреблении могут отрицательно сказаться на организации.
Вам не наскучило слушать о моделях лидерства? Лично мне они уже порядком надоели, хотя я только поверхностно коснулась этой темы. Я лишь хотела довести до вашего сведения, что существует множество моделей и теорий и что в мире бизнеса все это воспринимается весьма серьезно. Кстати сказать, в марте 2011 г. компания Google опубликовала результаты двухгодичного исследования под названием «Проект Кислород». Цель проекта состояла том, чтобы выявить черты, отличающие хорошего менеджера. Google решил провести собственное исследование и, проанализировав тысячи результатов аттестации и отзывов персонала, разработал собственную модель. Полученные данные попали в заголовки раздела «Бизнес» газеты New York Times и широко обсуждались в блогах, посвященных вопросам бизнеса и технологий. Ниже приведены ранжированные по степени важности находки новаторского исследования Google.
Восемь черт, присущих высокоэффективным менеджерам Google:
1) быть хорошим коучем;
2) доверять своей команде и не допускайте мелочной опеки;
3) проявлять интерес к успехам сотрудников и их благосостоянию;
4) работать продуктивно и будьте нацелены на результат;
5) уметь разговаривать и выслушивать других;
6) способствовать профессиональному росту сотрудников;
7) иметь четкое видение и выработайте стратегию для команды;
8) владеть ключевыми техническими навыками, чтобы помогать команде советами.
В прессе новую модель активно высмеивали и одновременно активно хвалили. Эти золотые правила уже полвека служат основой теории менеджмента. Об этом вам скажет любой прочитавший базовые книги по менеджменту или прошедший тренинг по управлению. Но что ни говори, эта модель сравнительно проста, а ее принципы упорядочены по степени важности и подкреплены данными!
Как я нечаянно проявила себя успешным менеджеромТо, что Google, одна из самых уважаемых компаний мира, сочла необходимым провести исследование, чтобы выяснить, чем отличается хороший менеджер от плохого, подчеркивает всю сложность проблемы успешного руководства в деловом мире. Все признают ее важность, многие компании приказным порядком ввели программы подготовки менеджеров, и тем не менее мало кто из них может похвастаться первоклассными менеджерами. Настоящий сизифов труд: сколько бы времени, денег и внимания ни расточал, эффективного руководства так и не добьешься. Похоже, этот орешек оказался не по зубам даже компании Pfizer, применяющей модель ситуационного лидерства и требующей от менеджеров проходить двухнедельную подготовку. Когда я работала у них менеджером, мне как-то раз довелось обсуждать одного из моих непосредственных подчиненных с вице-президентом группы. Он сказал, что работа этого человека превзошла все ожидания и заодно похвалил работу моей команды в целом. Потом попросил меня выступить в группе с рассказом о моих методах руководства.
Вначале я почувствовала себя польщенной как-никак, такая просьба негласно означает признание заслуг, но после некоторых раздумий пришла в растерянность. Да не было у меня никаких «методов руководства»! О чем же тогда рассказывать? Я чувствовала себя мошенницей пока не наступил момент прозрения. Мне нравились люди, которые работали под моим руководством, у нас были хорошие взаимоотношения, и я горела желанием помочь им добиться успеха в карьере. Я по-прежнему поддерживаю дружеские отношения со многими бывшими боссами и подчиненными, Я интересуюсь их делами, они моими, а в пору моей работы на Pfizer нас объединяло стремление достичь высоких результатов. Нам многое удавалось потому, что мы вместе обсуждали наши действия и были честны друг с другом. Одним словом, мы наладили добрые отношения.
За время работы в этой компании я помогла некоторым неуспешным сотрудникам войти в число лучших. Однако, как бы мне этого ни хотелось, обольщаться не приходится: причина была лишь в том, что мне это было приятно и я прикладывала соответствующие усилия. Других менеджеров обычно приводят в ужас мои предложения взять в свою группу очередного проблемного сотрудника, поскольку это противоречит одному из главных принципов успешного руководства набирать в команду самых лучших. Я знаю, что со стороны кажусь ненормальной, но ведь взять под крыло незадачливого работника все равно что пригреть приблудную собаку. Если обеспечить благоприятную обстановку человеку, познавшему лишь неблагоприятную, он станет ваш до гроба. Сначала его благодарность будет выражаться в готовности работать сверхурочно, а впоследствии вы приобретете необыкновенно преданного, трудолюбивого и счастливого сотрудника. Естественно, я выбираю людей с потенциалом и, надо сказать, редко в них ошибаюсь.
Впервые я взяла под крыло проблемного сотрудника во время работы над крупным проектом по консалтингу. Мы дошли до стадии продажи и определили круг вопросов, которые предстояло решить, затем сформировали предложение о продаже проекта. У нас был новый сотрудник, Фрэнк, которому консультирование было в новинку. Это был не проект, а сплошной хаос: невероятно большая проектная группа и ограниченный доступ к клиенту. В основном мы работали в своих гостиничных номерах и время от времени в выделенном для нас конференц-зале, где установили компьютеры и принтеры. Там же мы встречались с руководителем проекта и отчитывались о проделанной работе. Некоторым, в том числе Фрэнку, было поручено просматривать финансовые отчеты клиента и делать сравнительный анализ финансовых показателей заказчика и конкурентов. Мы отправились в ближайшую библиотеку, чтобы порыться в базах данных, и разделили отчеты между собой. Решено было на следующий день встретиться и сопоставить наши находки, а еще через день сообщить о результатах руководителю проекта. И вот мы собрались, как было запланировано, а Фрэнка нет. Мы оставляли ему голосовые сообщения и звонили в номер, но ответа не было. Вечером, когда мы готовились к завтрашней встрече с руководителем проекта, возбужденный Фрэнк влетел в конференц-зал. Он рассыпался в извинениях за то, что не пришел на ту встречу. Оказывается, он вернулся в библиотеку, чтобы изучить кое-какую информацию, и потерял счет времени. Он обнаружил очень интересные данные и проработал над ними весь день. Мы сказали, что работаем над презентацией и вызвались помочь ему представить свои результаты, но он отказался. У него была готова сводная таблица данных. Мы сказали, что материалы полагается подготовить в PowerPoint, но он был в таком восторге от своих находок, что уверовал, будто руководитель будет поражен не меньше.
На следующий день мы представили результаты руководителю проекта, у которого, естественно, были вопросы, и он попросил нас кое-что изучить дополнительно. Когда очередь дошла до Фрэнка, он развернул свои распечатки с бесчисленными колонками чисел и начал с энтузиазмом говорить о каждом из них. При этом глаза его были постоянно прикованы к таблице. Минуты через три руководитель проекта не выдержал и закричал: «Стоп!» Не теряя энтузиазма, Фрэнк спросил: «У вас есть вопрос?» Последовал ответ: «Да. Что, черт побери, все это означает?» Поскольку поминать черта на деловых совещаниях было не принято, зал взорвался от смеха. Когда все успокоились, руководитель покачал головой и пригласил следующего выступающего. Фрэнк чувствовал себя опозоренным и упал духом. Он был так удручен, что мне стало его жаль.
На следующий день мы представили результаты руководителю проекта, у которого, естественно, были вопросы, и он попросил нас кое-что изучить дополнительно. Когда очередь дошла до Фрэнка, он развернул свои распечатки с бесчисленными колонками чисел и начал с энтузиазмом говорить о каждом из них. При этом глаза его были постоянно прикованы к таблице. Минуты через три руководитель проекта не выдержал и закричал: «Стоп!» Не теряя энтузиазма, Фрэнк спросил: «У вас есть вопрос?» Последовал ответ: «Да. Что, черт побери, все это означает?» Поскольку поминать черта на деловых совещаниях было не принято, зал взорвался от смеха. Когда все успокоились, руководитель покачал головой и пригласил следующего выступающего. Фрэнк чувствовал себя опозоренным и упал духом. Он был так удручен, что мне стало его жаль.
Вечером того же дня я позвала Фрэнка поужинать вместе с нами, но он отклонил приглашение. Ему хотелось доработать сводную таблицу и реабилитироваться. Тогда я настоятельно посоветовала ему присоединиться к нам, и он прислушался к моим словам. За ужином мы разговорились, и я узнала, что это был его первый опыт работы в консалтинговой фирме и вообще в бизнесе. До этого он прошел программу подготовки офицеров резерва и несколько лет прослужил в армии, но ни коммерческого, ни консалтингового опыта у него не было. Он успешно учился, добился превосходных успехов в армии и был уверен, что из него выйдет отличный консультант. Неудача нанесла серьезный удар по его самоуважению, и он был решительно настроен изменить отношение к себе. Я сказала, что ему обязательно надо было прийти на собрание, где мы собирали воедино все полученные результаты и готовили презентацию. Мы-то знали, что от нас ждут, а он, по-видимому, нет. После ужина мы все договорились, что утром каждый из нас сделает необходимые доработки, а после обеда мы снова соберемся и переделаем презентацию. На этот раз Фрэнк был с нами, и оказалось, что плоды его трудов были для нас не новы. Тем не менее мы присовокупили его подтверждающие данные для придания фактам большей убедительности. Он был разочарован тем, что не сделал потрясающего открытия, но мы поручили ему подготовить один раздел презентации. Интуиция подсказала мне, что надо прорепетировать его выступление. Он ударился было в ненужные подробности, но после нескольких попыток стал говорить то, что нужно.