Ну, хорошо. И как же мой опыт соотносится с результатами Google и моделями ученых? Как я котируюсь, не имея за плечами ни исследований, ни обширного анализа данных, ни научных заслуг? У меня всего четыре пункта, поэтому я побеждаю в номинации «за простоту».
А теперь вернемся к правилам Google и сравним их с семью навыками высокоэффективных людей Стивена Кови. Чередование изменено для лучшей наглядности (см. табл. 1).
Мы видим далеко не стопроцентное совпадение, но если учесть, что в одном столбце речь идет об эффективном бизнес-менеджменте, а в другом об успехе в жизни, то сходство поражает. Если бы я обобщения ради перефразировала перечень Google, совпадение стало бы очень близким.
Таблица 1. Google в сравнении с Кови
Стивен Кови разбивает навыки на три категории:
личная победа / личная эффективность (умение владеть собой);
общественная победа (работа с другими людьми);
совершенствование.
Я согласна с Кови в том, что хороший менеджер должен уметь три вещи: выполнять работу, руководить людьми и помогать им развивать профессиональные навыки. Поэтому быть хорошим менеджером это фактически все равно что быть хорошим человеком. Хороший, эффективный человек умеет поддерживать добрые отношения. Хороший менеджер тоже поддерживает добрые отношения со своими сотрудниками: он умеет их выслушать, проинструктировать, открыто и честно обсудить любые вопросы и объяснить все непонятные, а также обеспечить обратную связь (правила Google 1, 3 и 5). Все это составляющие хороших отношений. Любопытно отметить, что хорошие отношения с непосредственными подчиненными предполагают, что вы доверяете им; следовательно, вам не нужно контролировать каждый их шаг (правило Google 2). Кроме того, вам небезразлично их будущее (правило Google 6).
Давайте снова обратимся к модели Гоулмана, основанной на эмоциональном интеллекте и описывающей шесть стилей лидерства (идеалистический, обучающий, товарищеский, демократический, амбициозный и авторитарный). В сущности, Гоулман утверждает, что эффективные лидеры должны быть чуткими и гибкими. Модель Танненбаума-Шмидта, в частности, предполагает, что выбор стиля лидерства зависит от самосознания менеджера, нужд его подчиненных и конкретной ситуации. Итак, здесь снова проводится мысль, что эффективные лидеры должны понимать себя и быть чуткими и гибкими. Я веду к тому, что эти качества вовсе не являются навыками лидера, или навыками менеджера, или навыками делового человека. Эти навыки нужны в жизни каждому человеку.
А теперь вспомним модель ситуационного лидерства, предписывающую менеджеру выбирать стиль, который наиболее соответствует нуждам подчиненных. Выбор стиля лидерства производится в присутствии непосредственных подчиненных, с которыми он обсуждает их потребности и характеристики каждого из стилей. Несколько лет тому назад Gemini Consulting практиковала в начале работы над проектом обсуждение ожиданий между руководителем проекта и консультантом. Вы встречались с руководителем проекта, чтобы определить цели и поделиться соображениями по поводу будущей совместной работы. Цели подразумевали «что делать», а ожидания «как делать». Вы сообщали, каким вы представляете себе руководство вами и какая поддержка вам нужна. Ваш руководитель говорил о том, что ждет от вас в плане обновления информации и связи. Вы вместе решали, достаточно ли вам умения и уверенности в своих силах, чтобы выполнить данную работу. Я находила эти встречи невероятно полезными, потому что мы оба обсуждали, как оптимально наладить сотрудничество. Самая большая ценность модели ситуационного лидерства мне видится в беседе между руководителем и непосредственным подчиненным. Эта модель стимулирует общение, предоставляет язык для общения и заставляет проявлять гибкость.
Я вот о чем веду речь: эффективный метод руководства это не бином Ньютона, друзья. Почему мы все так усложняем? Чтобы быть хорошим менеджером, нужно, во-первых, уметь управлять собой и уметь делать свою работу и, во-вторых, уметь хорошо ладить с окружающими. А еще нужно думать о будущем своем и своей команды, но это не самое главное. Хорошие навыки менеджмента это хорошие навыки общения. В этом вся соль. И точка. Тут не надо мудрствовать. Это не метод и не наука. Это умение поддерживать добрые отношения.
Я прочитала пару книг о менеджменте, где настоятельно советовали не заводить друзей среди непосредственных подчиненных. Совет иллюстрировался забавным случаем: мы были друзьями, потом меня продвинули, и тут мой друг стал халявщиком, да еще хотел, чтобы я с этим мирился. Он мог не выйти на работу и думал, что я должен его прикрывать или выполнять за него задания. Моя реакция на такие истории однозначна: что же это за дружба такая? Мои друзья никогда бы не стали так злоупотреблять дружбой. Это не друзья. Это враги.
Собственный опыт подсказывает мне, что для любимого босса вы сделаете все. Ибо знаете, что и он для вас сделал бы все. Мне повезло, что у меня были такие отношения как с вышестоящими, так и с нижестоящими коллегами. Мне нередко приходилось умолять их отправляться домой или уверять, что они относятся к делу чересчур серьезно. Если я слишком часто вмешивалась в их работу, они мило просили меня отстать, а если им нужна была помощь, приходили ко мне в кабинет и получали ее. Так поступают нормальные люди. Это естественные отношения между людьми. Некоторые менеджеры ведут себя иначе, потому что эксперты внушили им, что менеджмент это наука, это свод правил, это методика, которая учат нас вести себя неестественно и прислушиваться к рекомендациям, а не к собственному здравому смыслу.
Мир больше не нуждается в моделях и методах руководства. Из тех, что у нас есть, одни работают нормально, другие работают ненормально, но дело в том, что модели-то не имеют реальной ценности. А вот беседы с сотрудниками о том, как вместе работать, имеют. Так же как и приобретенная мудрость: существует не один правильный способ работы с людьми. Если вы тратите время на чтение толстой книги о том, как управлять сотрудниками, вы в действительности ими не управляете. Все эти изощренные методики лишь сбивают с толку. Единственный правильный способ работы с людьми это реально работать с людьми, а не читать, как с ними работать, не составлять опросник по этой теме и не изучать методы работы с ними. Чем больше времени мы проводим в рассуждениях о том, как работать с людьми, тем меньше времени мы уделяем фактической работе с ними. И если я растерялась и не знаю, как с вами работать, я могу искать ответ в каких угодно местах, в каких угодно книгах и на каких угодно семинарах, но самым действенным методом будет обратиться за советом к вам.
6. Прекратите управлять талантами
Альберт Эйнштейн не был игроком класса А
Давайте забудем о ранжировании сотрудниковВы, вероятно, уже поняли, что лично я не разрушила ни одной компании по крайней мере, мне о таких случаях неизвестно. Но консультанты не раз доводили компании до краха взять хотя бы самый известный из таких случаев, скандал с Enron. Если о роли аудиторской фирмы Arthur Andersen, которая помогала Enron с «креативной бухгалтерией», много писали, то консалтинговая компания McKinsey, которая тесно сотрудничала с Enron, смогла избежать скандала и сравнительно легко отделалась. Я уже упоминала книгу «Война за таланты», но не сказала, почему она перестала пользоваться успехом. Так вот, одной из причин было то, что авторы этой книги приводили Enron в качестве успешного кейса. Джеффри Скиллинг прежде работал в McKinsey и внедрил в Enron многие принципы менеджмента, о которых написано в «Войне за таланты». (Справедливости ради надо сказать, что консультанты McKinsey обвинили Enron в том, что компания неверно реализовала эти принципы.)
Большинство рекомендаций в той книге выглядят вполне безобидно (принять установку на таланты, развивать и наставлять сотрудников, творчески подходить к подбору персонала), но один принцип меня настораживает, и он-то больше всего и содействовал краху Enron: дифференцирование сотрудников и управление ими в зависимости от принадлежности к тому или иному классу. Книга рекомендует разделить коллектив на три класса А, В и С и дифференцировать отношение к ним. Сотрудникам класса А (как правило, 1020 % лучших) следует обеспечить высокие вознаграждения и полную свободу действий, которая позволит им успешнее реализовать свои возможности и продвигаться по служебной лестнице. Сотрудники класса А определяют будущее компании, и если не уделять им должного внимания, они, как люди, испытывающие потребность постоянно решать сложные задачи, могут уйти из компании. Представителей класса С рекомендуется либо обучать, либо выставить за дверь. Основное внимание следует уделять классам А и С, а сотрудников класса В надо заверить в том, что их тоже ценят и по мере необходимости помогут им расти. Такой метод дифференциации иногда называют «звездной системой» или «отсортировать и разогнать», в зависимости от того, где вы в этой системе находитесь. Сомневаюсь, что именно McKinsey впервые разработала такую дифференциацию, но она создала эту терминологию и пропагандировала эту идеологию как передовой опыт.
Какое же отношение имела идеология «отсортировать и разогнать» к банкротству Enron? Она способствовала созданию атмосферы высокой конкуренции и самонадеянности, которая провоцировала чрезмерные риски и жульничество, где звездам внушали, что они не могут совершить неверных шагов лишь потому, что у них «талант». Если вы считались талантливым игроком класса А, вы получали карт-бланш на новые коммерческие проекты. Если проект проваливался, это не считалось неудачей, а воспринималось как признак готовности рисковать и подтверждало ваш статус игрока класса А. В статье об Enron, опубликованной в New Yorker, Малкольм Гладуэлл приводит пример того, какую огромную свободу дают представителям класса А, одним из которых был Лу Пай. Пэй создал энерготрейдинговое предприятие, которое потеряло миллионы долларов, а затем возглавил предприятие, которое вывело производство электроэнергии на аутсорсинг и потеряло еще больше денег.
Конечно же, эта идеология несправедлива и даже жестока, но главная проблема мне видится в исходном положении о возможности безусловного распределения сотрудников по классам А, В и С. Меня смущают положения, на которых основана звездная концепция. В «Войне за таланты» описывается случай, когда неуспевающий курсант был отчислен из военно-морской академии, но ему дали второй шанс прикрепили к наставнику, и со временем он стал великим лидером. Итак, здесь представитель класса С, которого должны были исключить из-за плохой успеваемости, продолжил обучение под руководством наставника и показал результаты класса А. И тут же, в следующей главе, дается рекомендация дифференцировать сотрудников по системе А, В и С. Стало быть, если представителей класса С в принципе могут повысить до класса В или даже А, то разве представители класса В не могут быть повышены или понижены в классе, а представители класса А понижены до С или В? Особенно в отсутствие контроля? Вы помогаете игрокам класса С достичь класса В и на этом останавливаетесь или помогаете им подняться до класса А? Если вы помогаете игрокам класса С продвинуться до класса А, то как насчет игроков класса В? Ведь их-то еще легче продвинуть до класса А? Откуда вам знать, что игрок достиг потолка?