Бережливый офис: Устранение потерь времени и денег - Дон Тэппинг 6 стр.

В данной главе рассматривались следующие условия:

1. Модель «Поведение  взгляды  культура»: для изменения корпоративной культуры нужно сначала изменить поведение людей.

2. Экономическое обоснование перехода к бережливому управлению:

традиционная философия

в отличие от философии бережливого производства

3. Семь видов потерь: все виды потерь соотнесены с административными процессами и задачами.

4. Приверженность руководства: в чем оно должно проявляться при любой реорганизации бизнес-процессов.

Дальнейшие рекомендации

Эти рекомендации помогут вам понять, как можно на практике использовать идеи и инструменты, описанные в этой главе.

 Пусть эту книгу прочитает как можно больше людей. Помните, что каждый учится по-своему: кто-то слушая, кто-то читая, другие  изучая примеры. Однако самый эффективный метод обучения для всех  практический.

 Объясните сотрудникам, что это новый подход к работе и что для успеха все должны делиться своими идеями.

 Регулярно планируйте и проводите совещания, на которых вкратце рассказывайте содержание этой книги.

 Изготовьте большие плакаты, изображающие семь видов потерь, или другие наглядные материалы, несущие мысль о выявлении и устранении потерь.

 Возьмите за образец близкую вам организацию, в которой успешно воплощается концепция бережливого производства.

Глава 3

Увидеть цель

Без отлаженной командной работы не обойтись

О чем эта глава

Инструменты и методы, описанные в данной главе, требуют участия всех сотрудников организации на любом уровне офисной иерархии. Основная задача на этой стадии  не только дать людям понять, что перемены необходимы, но и создать фундамент для их дальнейшего продвижения по пути к бережливому офису. Чем увереннее руководитель формулирует задачи будущего проекта, тем охотнее команда его поддерживает. Нельзя заставить людей что-либо изменить. Нововведения можно внедрить лишь на основе взаимовыгодного партнерства всех сторон. В третьей главе описываются инструменты, помогающие сделать первый, важный шаг к продуктивной командной работе.

Идеи и инструменты, описанные в этой главе, помогут вам в следующем:

 продемонстрировать уважение к мнению работников организации, наладив с ними продуктивный диалог;

 планировать организационные собрания;

 привлечь к реорганизации административных процессов нужных людей;

 фиксировать происходящие изменения и делиться этой информацией с другими;

 понять этапы, через которые проходит команда в своем развитии.

Многие работники, возможно, не осознают необходимость перемен. Они могут рассуждать следующим образом:

Кроме того, многие могут рассуждать и так:

Это очень пессимистичные настроения, но во многих случаях сотрудники компании рассуждают именно так. Независимо от отрасли, в которой работает предприятие, его жизненного цикла и внешних факторов, есть множество причин, по которым сотрудники компании воспринимают существующее положение вещей как удовлетворительное. Однако вы должны объяснить, что новый подход к управлению потребует перемен (в лучшую сторону). Может быть, ваши сотрудники уже участвовали в каких-либо проектах и не добились значимых результатов. Чтобы ответить на множество вопросов, которые у них возникнут, необходим честный и открытый диалог. В любом проекте по внедрению бережливых методов подобные проблемы нужно решать на ранних стадиях. Это помогает сплотить команду.

В данной главе описываются методы и инструменты, необходимые, чтобы вовлечь в построение бережливого офиса каждого сотрудника организации и объяснить всем стоящие перед ними задачи. Это потребует тщательного планирования и создания прочного фундамента для дальнейших перемен. Третья глава состоит из пяти основных разделов:

Перед началом любого проекта менеджер должен внимательно изучить подконтрольную ему зону или процесс и собрать о них все имеющиеся сведения. Он должен понимать значимость предсказуемого результата, являющегося ключевым компонентом бережливого офиса, и уметь донести эту мысль до подчиненных. Менеджер также должен иметь базовые представления о лидерстве.

Используемые инструменты: вопросник для самооценки руководства.

Повторяющийся результат выполнения работы и стандартизированные процессы  это важнейшие условия удовлетворенности потребителей. Другими словами, обеспечить предсказуемый результат  значит сделать все необходимое, чтобы работа всегда выполнялась стандартным методом и чтобы каждый раз потребительский спрос был удовлетворен. Это касается как внутренних потребителей (следующий человек или отдел, которым необходимо передать работу), так и внешних (клиент, который в конечном счете платит за товар или услугу).

Используемые инструменты: вопросник «Обеспечение предсказуемого результата».

Результативные совещания имеют большое значение для успешной деятельности любой команды. Они способны вдохнуть в людей новые силы и стимулируют реализацию инициатив в области бережливого производства. Когда совещания проходят безрезультатно, возникает беспорядок, падает сплоченность команды и замедляется, а во многих случаях и прекращается вовсе, совершенствование бизнес-процессов.

Используемые инструменты: форма для оценки эффективности совещаний.

Проект по созданию бережливого офиса должен быть понятным и иметь большое значение в глазах сотрудников офиса. В течение всего проекта руководство должно оказывать команде необходимую поддержку и выделять требуемые ресурсы. (Возможно, сотрудникам потребуется объяснить, чем текущий проект отличается от инициатив, которые реализовывались в прошлом.) Следует объяснять каждый шаг и каждое решение.

Используемые инструменты: устав команды, отчет о совещании, отчет о текущем статусе проекта, итоговый отчет.

Поэтапный план внедрения бережливых методов поможет команде не сбиться в пути. Это залог успешной реализации любого начинания.

Используемые инструменты: стратегический план построения бережливого офиса.

1. Роль руководства

В конце предыдущей главы мы говорили о том, насколько важно, чтобы в реорганизации работы офиса участвовало руководство компании. Поэтому будет вполне логично, если мы продолжим эту мысль и подробнее остановимся на том, какую именно роль должно играть руководство в построении бережливого офиса. Менеджмент должен заниматься следующим:

Используемые инструменты: стратегический план построения бережливого офиса.

1. Роль руководства

В конце предыдущей главы мы говорили о том, насколько важно, чтобы в реорганизации работы офиса участвовало руководство компании. Поэтому будет вполне логично, если мы продолжим эту мысль и подробнее остановимся на том, какую именно роль должно играть руководство в построении бережливого офиса. Менеджмент должен заниматься следующим:

 убедить остальных сотрудников в необходимости перехода к бережливому офису;

 обеспечить команду требуемыми ресурсами (тренинги, оценка эффективности, совещания, книги, видеоматериалы, семинары и т. п.);

 оказывать всестороннюю поддержку: лично участвовать в проводимых мероприятиях, поощрять членов команды за достигнутые результаты, наладить конструктивный обмен мнениями;

 контролировать, чтобы работа команды соответствовала долгосрочной стратегии компании.

Основная задача руководства при реорганизации офиса  поддержка и обучение членов команды. Осваивая инструменты бережливого производства, и менеджер, и рядовые сотрудники, скорее всего, окажутся в новой для себя сфере. Поэтому в компании необходимо наладить открытый и конструктивный диалог.

Чтобы понять, в каких аспектах работа офиса нуждается в улучшении, менеджер должен самостоятельно оценить текущую ситуацию при помощи вопросника для самооценки.

Ответы на вопросы следует давать исходя из представления о сфере ответственности менеджера либо той зоны, которая, по мнению клиентов или высшего руководства организации, нуждается в совершенствовании.

Ниже приводится краткое объяснение каждого из десяти вопросов:

Эти люди могут стать лидерами в вашем коллективе и серьезно помочь вам в процессе перехода к бережливому офису. Запомните: ни одно нововведение не будет эффективным и не продержится долго без сотрудников, которые всем сердцем его поддерживают.

Людей в любой организации можно разделить на пять категорий в зависимости от того, как они относятся к переменам:

 те, кто воплощает их в жизнь,  исполнители;

 те, кто помогает их воплотить,  помощники;

 те, кто поддерживает перемены,  сторонники;

 те, кто против перемен,  противники;

 те, кто активно им препятствует,  саботажники.

Здесь действует правило 80:20. В две последние категории попадет не более 20 % ваших сотрудников. Из них переубедить (т. е. превратить в исполнителей, помощников и сторонников) можно будет 80 %, в то время как 20 % с переменами никогда не смирятся. Другими словами, нововведения поддержат 96 % сотрудников: (0,8 + (0,8×0,2)) = 0,96. Сконцентрируйте свои усилия на этих 96 %!

Будьте осторожны, отвечая на этот вопрос! Если сегодня у вас все хорошо, это не значит, что и завтра будет то же самое. Это также не означает, что вы не можете сделать свой офис еще более эффективным и прибыльным, чем есть. Возможно, вы считаете, что вам не нужны перемены, поскольку коэффициент DPPM (бракованных единиц на миллион) в вашей компании составляет 99,5 %. Но представьте, что вы руководите медицинским учреждением, тогда показатель брака в 0,5 % означал бы, что каждую неделю в вашей организации неправильно делают 2500 операций. Сколько такая больница, по-вашему, продержится на рынке, если не будет ничего предпринимать?

Скорее всего, производительность административных процессов в вашей организации приближается к 99,5 %. Но даже учитывая, что последствия ваших ошибок не так серьезны, как в больнице, хотите ли вы, чтобы клиенты узнали, как на самом деле работает ваша компания?

Отсутствие системы показателей не помешает вам построить бережливый офис. Но такая система поможет зафиксировать изменения, которые происходят в организации по мере совершенствования бизнес-процессов. Правильно отобранные и отслеживаемые показатели будут служить для сотрудников стимулом к дальнейшему совершенствованию. Это станет неотъемлемой частью работы в соответствии с новыми принципами.