Глава 3 рассказывает о принципах, в соответствии с которыми agile-команды принимают решения о том, как управлять проектами. Мы поясним, какие цели и идеи лежат в основе этих принципов, проиллюстрировав их практическим примером из программного проекта.
В следующих шести главах говорится о самых популярных школах Agile: Scrum, XP, Lean и Канбан. Вы узнаете, как их применять и внедрить в практику работы вашей команды.
Глава 4 описывает Scrum, популярный agile-подход, чтобы рассказать о том, как работают самоорганизующиеся команды. Мы дадим несколько советов, как применить технологию Scrum к вашим проектам и обучить команду самоорганизации.
Глава 5 демонстрирует конкретные процедуры, которые используются в scrum-командах для управления проектами, и объясняет, как эти процедуры помогают команде объединиться и создать качественные программы. Мы покажем, что успех реального перехода на Scrum зависит от того, насколько полно ценности Scrum соответствуют культуре вашей команды и компании, и поясним, что делать, если различия слишком сильны.
Глава 6 рассказывает об основных методах экстремального программирования, его ценностях и принципах. Вы узнаете, как каждому члену команды прививается мировоззрение, необходимое для улучшения работы над кодом: вместо того чтобы ненавидеть перемены, все сотрудники учатся принимать их с готовностью.
Глава 7 рассказывает о трех основных методах экстремального программирования и о том, как они помогают избежать серьезных проблем с кодом и проектированием. Вы поймете, что все методы экстремального программирования образуют единую экосистему, которая ведет к созданию лучшего кода более гибкого, изменяемого и простого в обслуживании.
Глава 8 знакомит с бережливым программированием и принципами, которые помогут обрести соответствующее мировоззрение. И мы покажем, что методы размышлений, предлагаемые бережливым программированием, могут помочь вашей команде найти излишне предпринимаемые действия и избавиться от них, а также увидеть общую картину системы, в рамках которой вы разрабатываете ПО.
Рис. 1.4. Графическая запись выступления Эндрю Стеллмана на конференции Stretch 2013 в Будапеште (Венгрия). Выступление было основано на материалах этой главы
Графическая запись: Ката Мате и Марти Фридик, www.remarker.eu
Глава 9 рассказывает о Канбане, его принципах и взаимоотношениях с бережливым программированием, а также о методах. Вы узнаете, как концентрация на потоке и теории массового обслуживания поможет вашей команде претворить в жизнь идеалы бережливого программирования. Также вы поймете, как Канбан может создать в команде культуру постоянного совершенствования.
В мире Agile существуют не только мировоззрения, методологии и школы мышления. Компании все чаще полагаются на agile-коучей, способных помочь командам взять Agile на вооружение. Вот почему мы включили в книгу последнюю главу.
Глава 10 рассказывает о работе agile-коучей: как учатся команды, как коуч помогает изменить мировоззрение, чтобы легче было взять на вооружение agile-методологии и стать более гибкими.
Глава 2. Понимание ценностей Agile
Мы действуем правильно не потому, что обладаем добродетелью или совершенством; скорее мы приобретаем их потому, что действуем правильно. Мы то, что мы постоянно делаем. Совершенство, таким образом, это не поступок, а привычка.
Аристотель. Никомахова этика[6]Agile как профессиональное движение отличается от существовавших ранее подходов к разработке программного обеспечения тем, что в его основу заложены идеи, ценности и принципы, воплощающие в себе определенный образ мышления. Глядя на мир разработки программного обеспечения сквозь призму этих идей, вы сможете стать более гибким как практик и более ценным как член проектной команды.
Движение Agile революционно. Команды, которые приняли эту технологию, систематически отмечают улучшения (иногда скачкообразные) в умении создавать лучшее программное обеспечение. Те, кто успешно внедрил Agile, создают высококачественные продукты и делают это быстрее, чем раньше.
Благодаря Agile наша отрасль оказалась на переломе своего развития. Agile из аутсайдера превратился в работающий институт. В течение первых лет существования этого метода принявшие его люди активно старались убедить свои компании и коллег, что Agile действительно приносит пользу и им стоит заниматься. В настоящее время практически не осталось сомнений, что agile-методологии это эффективный способ создания программного обеспечения. В 2008 году было проведено исследование[7], которое показало, что более половины всех опрошенных команд, занимающихся разработкой программных продуктов, используют agile-методологии, практики или принципы. С тех пор актуальность Agile только выросла. Agile-команды все чаще задумываются не только над тем, как стать более гибкими, но и как распространить Agile в своих компаниях.
Но так было не всегда. Традиционно при выполнении проектов по разработке программных продуктов компании использовали водопадный подход, согласно которому команда вначале определяет требования к продукту, планирует проект в целом, разрабатывает программное решение, а затем создает код и тестирует продукт. Значительная часть программного обеспечения как грандиозного, так и совсем бестолкового годами создавалась именно таким образом. Однако на протяжении десятилетий различные команды во всевозможных компаниях сталкивались с одними и теми же проблемами. И некоторые из них заподозрили, что главная причина неудач сам водопадный подход.
История Agile началась, когда небольшая группа новаторов задумалась о новых способах решения этих проблем. Первым делом они составили список из четырех основных ценностей, общих для успешных команд и проектов (этот документ получил название Manifesto for Agile Software Development, или «Манифест гибкой разработки программного обеспечения»).
Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
Работающий программный продукт важнее исчерпывающей документации.
Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.
Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.
В данной главе вы узнаете об этих ценностях откуда они взялись, что означают и насколько применимы к вашему проекту. Вы проследуете за командой, уставшей от методологии водопада и впервые пытающейся реализовать agile-проект, до тех пор, пока она не поймет, как эти ценности действительно применимы к ней. Читая эту историю, обратите внимание на то, как лучшее понимание ценностей помогает избежать проблем.
Работающий программный продукт важнее исчерпывающей документации.
Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.
Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.
В данной главе вы узнаете об этих ценностях откуда они взялись, что означают и насколько применимы к вашему проекту. Вы проследуете за командой, уставшей от методологии водопада и впервые пытающейся реализовать agile-проект, до тех пор, пока она не поймет, как эти ценности действительно применимы к ней. Читая эту историю, обратите внимание на то, как лучшее понимание ценностей помогает избежать проблем.
Дэн ведущий разработчик и архитектор
Брюс лидер команды
Джоанна недавно нанятый менеджер проекта
Том владелец продукта
Руководитель команды, архитектор и менеджер проекта заходят в бар
Дэн ведущий разработчик и архитектор в компании, которая создает игровые автоматы и киоски. Он участвовал в различных проектах, от аркадных игр и пинбола до ПО для банкоматов. Последние несколько лет он работал в команде, возглавляемой Брюсом. Команда занималась выпуском крупнейшего продукта компании, слот-машины Slot-o-matic Weekend Warrior («Боец по выходным»).
Джоанну наняли несколько месяцев назад в качестве менеджера проекта, чтобы возглавить проект создания программного обеспечения для новой линии потоковых аудиоплееров, которые компания хочет вывести на рынок и продавать барам и ресторанам. Девушку переманили из конкурирующей компании, уже имеющей успешный опыт выведения музыкального автомата на рынок. Она отлично ладит с Дэном и Брюсом и воодушевлена работой над новым проектом.
Дэна и Брюса новый проект вдохновляет меньше, чем Джоанну. Как-то раз они зашли выпить после работы, и Брюс с Дэном начали объяснять Джоанне, почему команда придумала для слот-машины имя «Боец по выходным».
Она не очень обрадовалась, узнав, что провальные проекты в этой компании скорее правило, чем исключение. Последние три проекта, по мнению руководителей компании, были успешно доведены до конца только благодаря чрезвычайно напряженной работе Дэна и Брюса. Более того, им пришлось наступить на горло собственной песне, выбрав кратчайший путь в кодировании. Из-за этого их продолжает мучить совесть. Ведь им пришлось срочно подлатать прототип для одной функции и протолкнуть его в производство, а позднее выяснилось, что появились серьезные проблемы с производительностью, потому что отдельные части этого прототипа оказались непригодны к масштабированию.
Слушая их рассказ, Джоанна поняла, что стало причиной проблем: компания использовала самую неэффективную методику водопадный подход. В рамках этой модели требуется как можно раньше создать полное описание программного обеспечения, которое будет разрабатываться. После того как все пользователи, менеджеры и руководители согласуют точные требования к программному продукту, они могут подписать документ (спецификацию). Он содержит требования к команде разработчиков, которая создает именно то, что написано. После этого приходят тестировщики и проверяют, соответствует ли программное обеспечение документу. Многие agile-практики называют это «большими требованиями вначале» (big requirements up front, или BRUF).
Джоанна по опыту знала, что теория часто отличается от практики и, хотя отдельные команды имеют эффективную модель водопада, многие все же борются с ней. Она решила, что эта команда может стать одной из них.
Рис. 2.1. Модель водопадного подхода
За время беседы с Брюсом и Дэном ее убежденность укрепилась. Джоанна не сомневалась, что там было множество спецификаций, переплетенных в скоросшиватели и без дела стоящих на полках по всей компании, собирая пыль. Почему-то все ожидали группу пользователей, менеджеров и руководителей, которые должны создать идеальное техническое задание. В реальной жизни спецификация менялась настолько радикально, что могла стать ошибочной к тому времени, когда попадала к команде. Кроме того, неточности в ней катастрофически нарастали к концу создания программного продукта. Брюс, Дэн и множество других сотрудников компании знали, что ждать появления совершенной спецификации бессмысленно, но продолжали работать над своими проектами так, как будто это было возможно.