Постигая Agile - Дженнифер Грин 8 стр.

Когда каждый член проектной команды смотрит на применяемые методы лишь со своей позиции, постоянно возникают старые проблемы. В годы кризиса программного обеспечения разработчики сразу погружаются в ПО, не тратя время на то, чтобы понять потребности пользователей. О новых требованиях они узнают в середине проекта и вынуждены удалять из программы часть кода, чтобы заменить его. Многие agile-методы направлены на формирование у команд четкого понимания потребностей заказчика с самого начала проекта, что помогает избежать больших объемов неэффективной работы. Но когда в команде не налажены коммуникации  например, разработчик создает код и «спихивает» его владельцу, не задумываясь об истинных потребностях клиента,  это может привести к однообразным проблемам, которые придется решать постоянно.

Что касается владельцев продуктов, их радует, что Agile дает возможность решать именно те задачи, которые нужны пользователям. Ведь до этого им приходилось констатировать, что контроль над проектом утерян, и лишь беспомощно наблюдать, как команда программистов собирает прошлогоднее ПО, потому что последний разговор с пользователями состоялся именно в прошлом году. Но владелец продукта будет по-прежнему разочарован, зная, что пишет пользовательские истории лишь для того, чтобы обнаружить: команда исполняет не совсем то, что он имел в виду. Команда считает, что владелец продукта ждет от нее угадывания его мыслей, а владелец, напротив, полагает, что эти люди хотят узурпировать все его время и постоянно слышать ответы на любые имеющиеся у них вопросы.

Такой же разрыв происходит и с другими ролями в проекте. Менеджеры проектов и лидеры команд счастливы, что разработчики взяли на себя создание структуры и конкретизацию целей. Они отмечают постепенные улучшения, но, к сожалению, не фундаментальные изменения в работе. Последние невозможны, если члены команды работают, соперничая друг с другом. Менеджер проекта, который видит пользовательские истории, приклеенные к доске в качестве прямой замены диаграммы Ганта в файле Microsoft Project, но продолжает по привычке «командовать и контролировать», будет часто реагировать на изменения в проекте, требуя от команды работать сверхурочно, чтобы не отставать от первоначального плана. Руководитель команды может занять жесткую позицию, ограждая сотрудников от дополнительных задач, пересматривая график с точки зрения сроков или сокращения объема работ. И менеджер проекта, и руководитель команды могут улучшать проект, но если бы они рассматривали перспективы с точки зрения друг друга, то могли бы избежать конфликта и при этом достичь хорошего результата.

Другими словами, когда не налажены коммуникации, каждый на своем месте может использовать новые инструменты (пользовательские истории), но придерживается старых установок, что вызывает трения в команде. Новые инструменты лучше, поэтому дела идут успешнее. Но члены команды действительно не чувствуют большой разницы, потому что возвращаются прежние конфликты. И тогда рождается недоумение: неужели это все, что может Agile?

Как показывает опыт, многие команды столкнулись с подобной проблемой при внедрении отдельных практик и получили закономерный результат  «лучше-чем-ничего». Компания VersionOne разрабатывает гибкие программные инструменты и способствует развитию agile-сообщества во многих областях. Но ее главная заслуга  публикуемые ежегодно State of Agile Development Survey. Результаты 2013 года[11] демонстрируют, что многие команды добились улучшений, применяя agile-методологии.

 88 % опрошенных VersionOne в рамках проекта State of Agile Development Survey 2013 заявили, что их компании занимались гибкой разработкой.

 92 % респондентов сообщили о произошедших за год улучшениях во всех областях их деятельности и оцененных в результате проведенного опроса. Ведущие категории  способность управлять изменяющимися приоритетами (92 %), повышение производительности (87 %), улучшение обзора проекта (86 %), улучшение командного духа (86 %) и повышение качества программного обеспечения (82 %).

Хотя команды agile-проектов продвигаются быстрее и лучше реагируют на изменения, они часто терпят неудачу из-за культурных и мировоззренческих различий между водопадной и гибкой методологиями. Респонденты указали три основные причины провалов agile-проектов: «отсутствие опыта в использовании гибких методов», «философия компании расходится с agile-ценностями» и «внешнее давление со стороны тех, кто придерживается водопадной модели».

Когда новые команды начинают работать по agile-методологиям, они сталкиваются с проблемами. Чаще всего это происходит, потому что они не изменили водопадных способов работы. Пример команды проекта «Музыкальный автомат» показал: недостаточно просто добавить новую практику, чтобы решить проблемы, которые вызывают конфликты и мешают изменениям. Участники проекта «Музыкальный автомат» могли утверждать, что имеют опыт гибкой разработки, но во многих отношениях они оставались водопадной командой, начавшей применять некоторые важные agile-инструменты. (Дэйв Вест из аналитического агентства Forrester Research придумал специальный термин для подобных ситуаций: Water-Scrum-Fall[12].) Другими словами, они стали самой эффективной водопадной командой.

То, что создают люди, часто зависит от того, на чем они сосредоточены. Чем больше люди сосредоточены на своих личных целях, а не на целях команды, тем меньше шансов, что они будут иметь реальную ценность для компании.

Это парадоксально для команды, которая пытается работать с использованием Agile. Команды, которые концентрируются только на отдельных методах, в конечном итоге видят улучшение только в тех областях, в которых они и так сильны. Причина в том, что члены команды могут сосредоточиться только на том, что они уже хорошо знают, а для того, чтобы расширить эти знания, необходимо правильно организовать процесс обучения. Просить команду улучшить то, чего они не знают, кажется завышенным требованием.

Рис. 2.2. Отдельные члены команды стремятся добавить agile-практики в те области проекта, где уже есть успехи, поэтому улучшения происходят только в этих местах. Вот почему раздробленное видение приводит к результату «лучше-чем-ничего»

Вот почему команды, которые внедряют отдельные элементы Agile, часто становятся успешнее, чем были до этого. Они применили лучшие методы к тому, что уже умеют делать на отлично, поэтому и добились заметного прогресса. Но они еще не затронули некоторые области проекта, поскольку методы, влияющие на них, пока не привлекли внимания кого-либо из разработчиков, поэтому часть проблем, влияющих на эти области, не была устранена. А ведь именно эти области зачастую мешают команде быть гиперпродуктивной и достигать высоких результатов.

Как же решить эту проблему?

Налаживание связи помогает команде лучше управлять изменениями.

Планирование в команде важнее, чем чрезмерное документирование плана и слепое следование ему.

Программные проекты были непредсказуемы и имели плохие результаты начиная с 1960-х годов, эта ситуация называлась «кризис программного обеспечения».

Многие команды пытаются «внедрять Agile», после того как им удалось улучшить с его помощью те направления, которые и так были успешны.

Выбор лучших методов приводит к результату «лучше-чем-ничего», потому что команды принципиально не изменили способ общения или работы.

Пользовательские истории  это agile-инструмент, в котором участник команды (часто владелец продукта) описывает на понятном пользователю языке необходимые ему отдельные функции программного обеспечения.

Выборочное применение отдельных элементов Agile в одном проекте  это наиболее распространенный сегодня способ работы с Agile, но такой путь стать гибким нельзя назвать самым эффективным.

Agile-манифест помогает командам видеть цели применения каждой практики

Манифест гибкой разработки программного обеспечения, более известный как Agile-манифест, написан в 2001 году группой из 17 единомышленников, которые собрались на горнолыжном курорте Snowbird Retreat неподалеку от Солт-Лейк-Сити, чтобы придумать решение, способное помочь избежать проблем при разработке программного обеспечения, с которыми они сталкивались на протяжении всей своей карьеры. После нескольких дней обсуждения был принят основной набор идей и принципов (а также придумано название Agile). Собравшиеся объединили их в один документ, меняющий образ мышления в мире разработки программного обеспечения.

Agile-манифест содержит четыре простые идеи. Приведем полный текст.

Agile-манифест содержит четыре простые идеи. Приведем полный текст.

Мы постоянно открываем для себя более совершенные методы разработки программного обеспечения, занимаясь непосредственно разработкой и помогая в этом другим. Благодаря проделанной работе мы смогли осознать, что:

Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.

Работающий программный продукт важнее исчерпывающей документации.

Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.

Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

То есть, не отрицая важности того, что справа, мы все-таки больше ценим то, что слева.

Понимание и эффективная работа с Agile начинается с понимания этих ценностей.

Люди могут выбрать неправильный путь, если слепо следуют процессам. Отличный инструмент иногда помогает сделать неправильную вещь быстрее. Мир ПО полон отличных методов, но не все из них подходят для любого проекта или ситуации. Однако эта универсальность важна, чтобы лучше понимать, как члены команды работают вместе и как каждый человек влияет на всех остальных.

Это особенно полезно для тех, кто нуждается в улучшении работы команды. Вот почему agile-команды ценят людей и взаимодействие больше процессов и инструментов, которых явно недостаточно, чтобы иметь «правильные» процессы или «лучшие» методы. Если люди, которые должны использовать процесс или инструмент, не примут его, то он окажется отброшен в сторону. Еще хуже, когда члены команды следуют букве процесса, даже если это заканчивается неправильными результатами. Прежде чем реализовать даже самый логичный и осмысленный процесс, необходимо, чтобы люди, работающие с вами, приняли его. Если они не понимают смысла ваших действий, то будут считать, что вы просите о необоснованных изменениях.