Справедливая оплата и льготы.
Подходящие условия работы и ресурсы.
Повышение квалификации, которое способствует открытому общению.
Разнообразие в распределении работы и степени ее сложности.
Воспитание лидеров, которые справляются с работой и умеют отдавать распоряжения, пользуются авторитетом, умеют выслушать чужое мнение и строить межличностные отношения.
Все это было разумно. Кто станет отрицать, что активный сотрудник, который стремится выложиться на все сто для своей компании, будет более продуктивным, чем служащий, не вовлеченный в работу? Кто станет утверждать, что люди, которым недоплачивают и отказывают в необходимых ресурсах для работы, будут проявлять повышенную активность?
Руководители отделов по трудовым ресурсам отмечали, что вовлеченность служащих находится на небывало низком уровне. (Исследования Gallup от 2011 г. показали почти полное отсутствие роста: 71 % американцев заявили, что они «не вовлечены» или «совершенно не вовлечены» в работу[20].) У них не было объяснений этому явлению и такой малой отдаче от вложенных средств.
В то время для меня это было открытием. Я не мог понять, как после всех корпоративных усилий по обучению персонала вовлеченность не повышалась.
Но это не так уж удивительно. Я видел подтверждение тому едва ли не каждый раз, когда садился в самолет. Во время обычного трехчасового полета можно было встретить очень позитивных, мотивированных, приветливых и полных энтузиазма стюардов и стюардесс. Они становились живым примером вовлеченности. Другие были неприветливыми и нерасторопными и «совсем не вовлеченными». Почему так? Ведь окружающая среда у них одинакова: тот же самолет, те же пассажиры, та же зарплата, те же часы в полете и даже одинаковое обучение. Тем не менее они демонстрировали полностью противоположные уровни вовлеченности.
Я стал проводить собственные тесты вовлеченности на авиалиниях. Когда бы меня ни просили показать карточку постоянного клиента[21] American Airlines, (которую я получил за 17 млн км, став одним из самых преданных клиентов), я отмечал реакцию сотрудников. Моя карта не выглядела так выразительно, как глянцевая карточка героя Джорджа Клуни из фильма «Мне бы в небо»[22]. Поэтому я старался убедиться, что ее заметили, спрашивая сотрудников: «Вы когда-нибудь видели такую карточку?» Теоретически при виде моей карточки полностью вовлеченный сотрудник должен был отнестись ко мне как к королевской особе хотя бы потому, что я демонстрирую компании свою приверженность и вкладываю в нее деньги. Но из-за такого разительного несходства характера обслуживания в полете я не ждал ничего хорошего и от людей на земле.
По моему опыту, полностью вовлеченные сотрудники позитивно и активно относятся к своей работе. Им не просто нравится то, что они делают, они готовы демонстрировать свой энтузиазм всему миру. Учитывая эти полярные качества положительные-отрицательные и активные-пассивные, я классифицировал реакции на миллионы километров и мою карточку на четыре уровня вовлеченности.
Заинтересованный: активные и позитивные работники реагируют на карточку, как будто никогда ее не видели, и говорят примерно так: «Ух ты, это круто». Некоторые даже зовут коллег посмотреть. Все они благодарят меня за лояльность к компании, причем искренне. И хотя это происходит в коротком общении, которое быстро забывается и не может считаться полноценным, они позволяют мне чувствовать себя превосходно. Это и есть вовлеченность.
Профессиональный: пассивно-позитивные реакции, которые выразила женщина у стойки в Далласе. Она была очень любезна: «Мы признательны вам за вашу преданность, сэр». Это нормально. Она дала мне почувствовать благодарность компании. Она была профессионалом.
Циничный: самая распространенная реакция выражалась пассивно-негативным тоном: «Очень мило, сэр» или «Это интересно». Утомленные своей работой, равнодушные к клиентам сотрудники предпочитают пассивную жесткость поверхностной заинтересованности в своей работе, интонационно проявляя безразличие.
Враждебный: внизу моей шкалы вовлеченности находятся активно-негативные типы, которые не любят свою работу и с трудом выносят клиентов. В лучшем случае они относятся ко мне как к объекту сочувствия («Надеюсь, вам больше не придется это делать»). В худшем они набрасываются на меня, как один человек, который взял мою карточку и сказал: «Как же вы мне надоели, ребята. Вы постоянно летаете и считаете, что должны что-то выгадать от компании за свои мили». Слово «мили» он протянул с особенным ударением. Обычно, когда я слышу слова «вы, ребята», я уже знаю, что за этим не последует ничего хорошего. И тот сотрудник меня не разочаровал.
Когда бы я ни сталкивался с «враждебными» или «циничными» людьми из обслуживающего персонала, у меня на языке вертятся два вопроса.
Какой умник поставил вас на работу с клиентами?
Что с вами случилось?
Ответ на первый вопрос главный в моей профессиональной жизни. После этой беседы я стал усиленно призывать компании продолжать обучение своего персонала после тренингов. Вот один из моих тезисов: люди не станут лучше без дальнейшего наблюдения. Давайте совершенствовать контроль над персоналом.
Включение в тестирование активных вопросов
Моя дочь помогла мне осознать, что я по-прежнему слишком сосредоточен на компании. Тот факт, что я не мог понять, кто нанял этих людей и поставил их на места, где нужно непосредственно общаться с клиентами, был хорошим индикатором. Я продолжал возлагать всю ответственность на работодателя, а не на сотрудников. Акцентируя внимание на дальнейшем наблюдении за работниками, я лишь утяжелял ношу компании, призывая ее тщательнее фиксировать недостатки персонала.
В моем призыве не было ошибки, но я игнорировал часть уравнения: ответственность работника за свое поведение. Различие заключалось не в том, что делала компания для своего персонала, обслуживающего полеты, а в том, что делали сами служащие, чтобы соответствовать своей миссии!
Для меня это стало таким откровением, что я вместе с Келли решил провести контрольное исследование, чтобы протестировать эффективность активных вопросов для тех, кто проходил подготовку. Теоретический посыл был таков: как иначе сформулированные вопросы могут подействовать на работников, если активные вопросы фокусируют их на том, как они сами могут изменить мир к лучшему, а не на том, как мир может сделать их жизнь лучше. (По-видимому, Джон Кеннеди хорошо знал это, когда произнес свою знаменитую фразу, вошедшую в американскую историю: «Не спрашивай, что твоя страна может сделать для тебя. Спроси себя, что ты можешь сделать для нее»[23].)
В первом исследовании мы использовали три группы вопросов. Первая была контрольной. Вопросы задавались людям, не проходившим тренинг, и касались счастья, целей в жизни, позитивных взаимодействий и вовлеченности.
Вторая группа прошла двухчасовой тренинг по вовлечению на работе и дома. Этот тренинг каждый день (в течение 10 рабочих дней) сопровождался следующими пассивными вопросами.
1. Насколько вы счастливы сегодня?
2. Насколько важным был ваш день?
3. Насколько позитивными были ваши отношения с людьми?
4. Насколько вы были вовлечены в работу?
Третья группа прошла тот же двухчасовой тренинг, который также ежедневно (в течение 10 рабочих дней) сопровождался следующими активными вопросами.
1. Старались ли вы сделать все возможное, чтобы достичь удовлетворения в работе?
2. Старались ли вы сделать все возможное, чтобы найти смысл в работе?
3. Старались ли вы сделать все возможное, чтобы создать позитивные отношения с людьми?
4. Старались ли вы сделать все возможное, чтобы быть полностью вовлеченными в работу?
К концу второй недели участников каждой группы попросили оценить, насколько вырос уровень их счастья, осмысленности, позитивных отношений и вовлеченности.
Результаты оказались поразительными. Контрольная группа показала небольшие изменения (как и должно быть с контрольной группой). Группа с пассивными вопросами сообщила о позитивных сдвигах по каждому пункту. Группа, отвечавшая на активные вопросы, показала вдвое большую эффективность, чем ожидаемая после тренинга, а группа с дополнительным наблюдением превосходила группу без него фокусируясь на том, что человек может контролировать, можно достичь существенных результатов.
Глава 10
«Вовлекающие вопросы»
Одно исследование никогда не ответит на все вопросы. Оно только разжигает в нас жажду задавать еще больше вопросов. Поэтому мы начали еще одно исследование, на этот раз с устойчивым потоком участников моих семинаров по лидерству, на которых люди ежедневно отвечали на шесть активных вопросов в течение десяти рабочих дней. В качестве «инженера-конструктора» я составил вопросы, полагаясь на собственный опыт и литературу о факторах, которые позволяют работникам ощущать свою вовлеченность в работу. Далее я привожу шесть «вовлекающих вопросов», а также объяснений, почему и зачем я их выбрал.
Сотрудники, у которых есть четко определенные цели, сообщали о большей вовлеченности, чем те, кто целей не имел. Это неудивительно. Если у вас нет конкретных целей и вы спрашиваете себя «Я полностью вовлечен(а) в работу?», естественным ответом будет «Вовлечен(а) во что?». Это справедливо как для крупной организации, так и для индивидуума. Отсутствие ясных целей означает отсутствие вовлеченности. После финансового кризиса 2008 г. я работал с руководителями банка, который прошел через три года кадровой текучки. Организация была неуправляемой и показывала разбалансированность руководящего состава. Низкие показатели особенно проявлялись в ответах на вопрос «Есть ли у вас ясные цели?». Перевод этого вопроса в активную форму дал немедленный результат. Руководители, которые демонстрировали лидерскую слабость, оказались значительно сильнее вовлечены в деятельность после того, как стали определять свое направление и прекратили ждать этого от других.
Тереза Амабайл в книге «Принцип прогресса»[24] описывает свое скрупулезное исследование, показавшее, что сотрудники, которые ощущали прогресс в работе, были больше вовлечены в нее. Нам не нужно определять особую цель; нам нужно видеть себя рядом с ней, а не на отдалении от нее. Чем дальше от цели, тем более утомительной и бессмысленной кажется работа. Представьте, как вы будете чувствовать себя, если выберете цель, но станете отдаляться от нее. Насколько вовлечены вы будете? Прогресс делает любую работу более осмысленной.