Деннис быстро «поправлялся» (тактика, ориентированная на самосовершенствование, а не на унижение сослуживцев, помогала), но это не приносило ему радости. В наших регулярных телефонных переговорах он постоянно жаловался на свою жену. Это не значит, что он вел себя не по-рыцарски. Но, судя по всему, их ссоры начинались, как только он входил в дом, и заканчивались, когда утром он уходил на работу. Рабочий кабинет стал для него убежищем, а особняк за городом, где жили трое маленьких детей, зоной супружеских боевых действий.
Обычно я не вторгаюсь в личную жизнь клиентов, но новое поведение Денниса на работе учтивость, терпимость и продуманная речь и описания домашней обстановки трудно было игнорировать. Я надеялся, что через год он достигнет подлинного дзэн-буддистского спокойствия. Он прекрасно освоил стратегию вопроса «Готов ли я?». Он перестал демонстрировать свое превосходство в любой ситуации. Он терпимо относился к промахам. Но только не дома.
В следующий раз, когда мы встретились с ним лично, я спросил его об этом. Почему на работе он сумел стать лучше, а дома остается прежним?
На работе мне надо быть профессионалом, ответил он. Ты учил меня этому.
А как же дома? спросил я. Там можно быть дилетантом?
Деннис буквально онемел. Я задел его за живое. Его глаза наполнились слезами. Я не хотел ранить его так глубоко. Когда Деннис произнес слово «профессионал», это во многом объяснило противоречивое поведение, которое я наблюдал в эти годы. Кто из нас не замечал, что в домашней обстановке мы порой ведем себя так, как никогда не стали бы поступать на работе? Некоторые проявления безобидны, например рассеянность или бесхозяйственность. Но бывают и более серьезные промахи: дома мы пребываем в мрачном настроении, бываем неразговорчивыми, замкнутыми, недружелюбными или агрессивными. Такое поведение на работе могло бы привести к концу карьеры. И там мы не позволяем себе такого.
Объяснение простое. На работе есть структура, которая помогает нам оставаться профессионалами. Формальная обстановка иерархия, отчеты о выполнении работы и регулярные собрания, а неформальная беспрестанная болтовня и кипящий котел страстей. У желания сохранить работу есть и еще несколько сильных мотивов: деньги, статус и власть.
А дома живем ли мы одни или в семье структура и мотивация отсутствуют. Мы вольны быть кем угодно. И не всегда выбираем лучшие варианты.
Объяснение простое. На работе есть структура, которая помогает нам оставаться профессионалами. Формальная обстановка иерархия, отчеты о выполнении работы и регулярные собрания, а неформальная беспрестанная болтовня и кипящий котел страстей. У желания сохранить работу есть и еще несколько сильных мотивов: деньги, статус и власть.
А дома живем ли мы одни или в семье структура и мотивация отсутствуют. Мы вольны быть кем угодно. И не всегда выбираем лучшие варианты.
Деннис это понял. Профессионал стремится к высоким стандартам. Дилетант выбирает «достаточно хорошие». Мой клиент усердно трудился, чтобы стать лучшим на работе, но никогда не распространял такое отношение на жену и детей которые явно должны быть для него важнее, чем коллеги. Мысль о том, что он оказался дилетантом в качестве отца и мужа, была непереносима для Денниса. Он не мог смириться с такой ролью. Отсюда и слезы.
Большинство из нас качаются на качелях «профессионал/дилетант», даже не осознавая этого. И переключение происходит не только между домом и работой. Такая смена ролей возникает и в рамках служебной обстановки, обычно там, где мы не вполне осознаем свою роль.
Я вспоминаю свое выступление в пансионате для престарелых одной медицинской корпорации. До меня минут сорок пять выступал CEO. И это было ужасно. Он читал свою речь по бумажке (написанной его секретарем), показывал какие-то слайды на экране, не поднимал глаза, чтобы убедиться, слушают ли его, не менял интонации и не обращался к слушателям. Мягко говоря, его речь не была образцовой. Я решил разрядить обстановку, спрыгнул со сцены, стал ходить по залу, заставляя людей крутить головами, отвечать на вопросы, смеяться и приветствовать друг друга. Это моя обычная манера. Я всю жизнь так делаю. Мне было не все равно. Я старался. И это сработало.
CEO сделал мне неуклюжий комплимент. Он сказал, что ему понравилось мое выступление, а затем добавил: «Но ведь вы профессиональный оратор. Теперь я понимаю, почему вы выступили лучше меня».
Иными словами, он сказал мне, что эта речь не относилась к его профессиональным обязанностям. Он отделил свое выступление от других обязанностей. Он считал себя абсолютным профессионалом. А на сцене он был самодеятельным оратором, а потому его исполнение могло быть «достаточно хорошим» (хотя, если честно, он и до этого уровня не дотянул). И он запрограммировал себя на посредственность.
Мы все так поступаем. Мы отделяем свои хорошие качества от не лучших и воспринимаем только сильные свои стороны. А слабости это заблуждение, это не про нас, мы не желаем признавать их в себе. Так мы относимся к своему статусу непрофессионалов и сохраняем «лицензию» на «достаточно хорошее» исполнение.
Вывод: мы профессионалы в том, что делаем, и дилетанты в том, чего делать не хотим. Нам нужно избавляться от этой двойственности или, по крайней мере, сократить дистанцию между профессионалом и дилетантом, чтобы стать тем, кем мы хотели бы быть. Превосходство в одной области не оправдывает нашу несостоятельность в другой.
4. Когда у нас есть проблема «соблюдения» плана
Проблемы соблюдения плана появляются у людей по двум причинам: либо они считают, что умеют делать что-то лучше других (классический синдром потребности в победе); либо они не выкладываються полностью, когда это не соответствует неким нормам поведения (классический синдром «не мне решать»). Такое отношение часто не улучшает, а усугубляет ситуацию.
Нигде проблема соблюдения плана не бывает такой выраженной, как во взаимоотношениях врача с пациентом.
Несколько лет назад Ричард, один из моих коллег, перенес операцию по тройному шунтированию сердца. Процедура прошла успешно. В его послеоперационную реабилитацию входила программа потери веса, чтобы похудеть килограммов на 20, которые он набрал за 20 лет еще с колледжа. 20 кг это была задача, которую он обговорил с доктором. Ничего экстремального или нереалистичного. Диета была умеренной: уменьшение порций, меньше углеводов и сыров, больше фруктов и овощей и ежедневные 40-минутные прогулки. Ричард быстро сбросил 5 кг, остановился, а затем постепенно набрал около килограмма. И в свои сорок с небольшим он таким остается и по сей день. Он не стал лезть из кожи вон, чтобы остаться в живых. Это не были пресловутые 5 кг, которые мы с вами никак не можем сбросить, потому что они нам так дороги. Ричард сбросил вес по совсем другой причине. Это было связано с серьезным кардиологическим заболеванием. Его здоровье зависело от соблюдения этой программы. Но он остановился на полпути и дальше не пошел. Сбросив 5 кг, он решил, что это «достаточно хорошо».
Меня всегда поражает, как врачи позволяют своим пациентам нарушать режим. Ведь они хорошо знают, что это основная проблема лечения. 30 % пациентов, страдающих опасными для жизни заболеваниями, не принимают лекарств. Но врачи ничего с этим не делают. Как будто медицинское сообщество считает, что их ответственность заканчивается, когда пациент покидает кабинет. Когда в последний раз ваш доктор звонил вам или посылал письмо, чтобы напомнить о соблюдении его предписаний? А ведь такая структура, очень похожая на ежедневные вопросы, могла бы помочь пациентам больше заботиться о своем здоровье. Ведь доктора звонят нам, напоминая о предстоящем визите (поскольку заинтересованы в потоке больных). У них есть все возможности, которые не требуют дополнительной рабочей силы, чтобы следить за соблюдением лечения. Предприниматели хорошо знают об этом. Есть множество компьютерных приложений, способных напоминать нам о «соблюдении» режима и приеме лекарств. Но даже в этом случае пациенты нуждаются в толчке, чтобы загрузить эти приложения. Врачи могли бы взять это на себя.
У всех нас есть проблемы с соблюдением намеченных планов, признаём мы это или нет. Нам не нравится, когда нас учат, как себя вести, даже если это во благо нам или нашим близким.
Друг делится с вами секретом и просит, чтобы он остался между вами. Однако, несмотря на свое обещание никому не говорить об этом, мы делаем исключение для супруги. Мы говорим себе: друг, безусловно, не имел в виду, что мы обязаны хранить секрет от человека, с которым живем.
Ваш ребенок разбил что-то ценное. Прежде чем признаться в содеянном, он просит вас пообещать не сердиться на него. На мгновение вам удается сдержать гнев, но потом вы продолжаете злиться несколько дней, срывая свои эмоции на ребенке косвенными способами.
Клиент ждет от нас ежедневного отчета о продвижении проекта, но, не сделав ничего нового, мы исчезаем на несколько дней. Не информируя другую сторону, мы в одностороннем порядке меняем договоренность о ежедневной отчетности. Мы предпочитаем «достаточно хорошее» и без нужды обманываем клиента.
Это три примера из сотен каждодневных случаев неподчинения правилам, когда мы подводим других. Большинство из нас даже не замечают эти эпизоды, хотя мы прекрасно отмечаем их за другими. Это кто-то другой нарушает свои обещания, но не мы. Мы бы так никогда не поступили.
Вывод: мы не соблюдаем планы или обещания не от небрежности или лени. Причина гораздо жестче и грубее. Мы задираем нос, объявляя миру: «Правила не для нас. На нас не рассчитывайте. Нам все равно». Мы проводим черту у «достаточно хорошего» и отказываемся переместиться выше.
Глава 20
Как стать триггером
Помните Надима из главы 3 лондонского руководителя, который позволял своему сопернику Саймону издеваться над собой? Я обещал закончить эту историю.
Надим с головой погрузился в процесс перемен с высокой мотивацией. Он сделал все, о чем я его просил. Он встал перед 18 людьми, которые участвовали в круговой оценке персонала, и извинился за свое поведение. Он пообещал измениться к лучшему. Он попросил всех не стесняться и говорить ему, если он будет возвращаться к старым шаблонам поведения. Он хотел их помощи. Он также попробовал построить позитивные отношения с Саймоном, хотя поначалу неохотно. Старая вражда давала о себе знать.