В долгосрочной перспективе люди в компании лидерского типа черпают вдохновение от причастности к производству товаров и услуг, которые все больше нравятся клиентам. Даже сама принадлежность к такой компании, ощущение себя ее частью способны принести удовлетворение.
Оперативность. Сейчас, чтобы обеспечить конкурентоспособность компании и повысить ее эффективность в рамках административно-командной модели, все чаще предлагается правильно использовать время (т. е. ускорить многие процессы): своевременно выпускать на рынок новый продукт, выполнять заказы, опережать во всем конкурентов. Все эти рекомендации вполне полезны, если не скажутся на качестве товара.
Когда я начал работать в McKinsey, я заметил, что многие выдающиеся компании отличаются тем, что не тратят время впустую. И это отличает их от фирм, где любая реакция или слишком медленна, или невнятна. Я также наблюдал, как генеральный директор постоянно задает темп, который стараются удержать все сотрудники компании.
Мы воспитали в сотрудниках McKinsey оперативность, привычку не тратить время попусту, что помогло нам в обслуживании клиентов, способствовало росту компании и т. д. Тот факт, что партнеры могут контролировать друг друга, как правило, оберегает компанию от скоропалительных решений. (Так, мое предложение открыть новый офис в Токио далеко не сразу одобрили партнеры.)
Если каждый сотрудник компании воспитает в себе оперативность, это повлияет на эффективность и результативность фирмы. Кроме того, будет легче ускорить работу, если возникнет необходимость. Здравый смысл помогает определить оптимальный темп работы в каждой конкретной ситуации. И наконец, людям просто нравится работать в компании, где что-то происходит. Оперативность обязательный компонент лидерства.
Если каждый сотрудник компании воспитает в себе оперативность, это повлияет на эффективность и результативность фирмы. Кроме того, будет легче ускорить работу, если возникнет необходимость. Здравый смысл помогает определить оптимальный темп работы в каждой конкретной ситуации. И наконец, людям просто нравится работать в компании, где что-то происходит. Оперативность обязательный компонент лидерства.
Привить оперативность сотрудникам компании, основанной на лидерстве, несложно. Если генеральный директор подаст пример, руководители всех уровней смогут, в свою очередь, стать примером для своих подчиненных.
Начинаем действовать
Независимо от того, будет ли компания менять свою модель, я предлагаю генеральному директору как можно быстрее стать лидером. Неважно, какая модель управления существует в компании на данный момент, становление руководителя как лидера в целом повысит его эффективность.
Генеральный директор, как правило, пользуется доверием совета директоров, возможно, ему доверяют и непосредственные подчиненные. Главной сложностью будет убедить руководителей всех уровней в том, что они могут полностью доверять гендиректору. Для того чтобы добиться доверия и стать лидером, некоторым главам компаний понадобится лишь начать вести себя более последовательно. Другим же придется менять себя кардинально, и эта перспектива может привести руководителей в смятение.
Опыт показывает, что большинство генеральных директоров находится между этими двумя полюсами. Они всегда готовы учиться и хотят попробовать то, что действительно работает. На мой взгляд, на этом этапе обучения лидерству очень важно выработать в себе три качества: научиться активно слушать, демонстрировать высокую степень открытости во всех вопросах и воспитать в себе непредвзятость и готовность к диалогу. Вместе взятые, эти базовые изменения в поведении генерального директора окажутся настолько неожиданными для сотрудников, что они сразу воспримут их позитивно.
Тем, кто думает, что лидером можно стать в одночасье, следует вернуться к началу главы, к разделам о способности вызывать доверие, умении слушать и открытости новым идеям. Только после обретения этих способностей руководитель может развивать в себе новые качества.
И в заключение отметим: после того как генеральный директор изменит себя и выработает в себе новые качества, ему проще будет оценить трудности, встающие на пути к лидерству у других сотрудников.
Глава 4
Четыре ключевых принципа лидера компании
Не имеет значения, в какой сфере бизнеса занят руководитель, но если он хочет стать настоящим лидером, ему следует усвоить четыре главных принципа лидерства, без которых невозможно взаимное доверие и эффективное взаимодействие.
1. Уважительное отношение к сотрудникам
Лидеры должны обращаться со своими сотрудниками (непосредственно работающими с ними и не только) как с личностями, признавая их исключительность и ценность. Это значит, что они должны видеть в людях лучшее, а не отрицательное и исходить из того, что большинство людей, если с ними обращаться справедливо и уважительно, выполнят любую работу более эффективно. Именно культура лидерства создает здоровую атмосферу в компании.
Я наблюдал за деятельностью нескольких компаний с административно-командными методами управления, где генеральные директора были настолько внимательны к людям, что практически все в компании вели себя как последователи гендиректора.
Я часто вспоминаю моего покойного друга Пола Дэвиса, председателя совета директоров Food Machinery Company (в настоящее время FMC Corporation), с которым я тесно сотрудничал в годы Второй мировой войны. Пол был исключительно порядочным человеком, и все доверяли ему безоговорочно. Внимательный слушатель, справедливый, тактичный, уважающий чувства других людей. И люди, в свою очередь, брали с него пример. Он убеждал и никогда не приказывал. Был истинным лидером. Пол действительно обладал практически всеми качествами, о которых говорилось в предыдущей главе. (Под его руководством небольшая компания по производству оборудования вошла в список 500 крупнейших корпораций по версии Fortune, а ее генеральные директора преемники Пола выросли в рамках самой организации.)
Говоря об уважительном отношении к людям, встает вопрос об их современном определении «человеческие ресурсы», которое лично мне не нравится. Слово «ресурсы» ассоциируется с неодушевленными предметами, такими как сталь, нефть или древесина. Люди живые существа и предпочли бы, я думаю, называть себя просто людьми. Однако в последние годы таблички с надписью «Директор по персоналу» заменили табличками «Вице-президент по человеческим ресурсам». Руководители выдающихся компаний говорят о своих сотрудниках с гордостью в ежегодных отчетах и все же называют тех, кто работает с персоналом, специалистами по человеческим ресурсам.
Говоря об уважительном отношении к людям, встает вопрос об их современном определении «человеческие ресурсы», которое лично мне не нравится. Слово «ресурсы» ассоциируется с неодушевленными предметами, такими как сталь, нефть или древесина. Люди живые существа и предпочли бы, я думаю, называть себя просто людьми. Однако в последние годы таблички с надписью «Директор по персоналу» заменили табличками «Вице-президент по человеческим ресурсам». Руководители выдающихся компаний говорят о своих сотрудниках с гордостью в ежегодных отчетах и все же называют тех, кто работает с персоналом, специалистами по человеческим ресурсам.
Поскольку все в компании зависит от действий и решений людей, необходимо относиться к ним с уважением и вежливо, а не воспринимать как человеческие ресурсы. Возможно, компаниям стоит подумать об изменении названия должности руководителя, отвечающего за работу с людьми. На мой взгляд, уважение и внимательность самая эффективная мотивация, и некоторым компаниям есть что сделать в этом направлении.
2. Развитие у сотрудников уверенности в себе и самоуважения
В основе жесткого командного управления лежит предположение, что страх это мощный мотивирующий фактор. Печально, но за многие годы я был свидетелем того, как начальники убивали уверенность и самооценку сотрудников грубой и неконструктивной критикой, и что еще хуже в присутствии других. Они игнорировали очевидное: свойственный подчиненным страх или беспокойство возникают по одной простой причине именно от начальника зависит оплата труда, продвижение по службе и положение сотрудника в компании.
Сотрудник не может работать эффективно или получать удовлетворение от работы, если ему не хватает уверенности в себе. «Потеря уверенности, пишет Гарднер, вызывает образы поражений и провалов, чувство беспомощности и даже презрения к себе. Прямые последствия этого неспособность мобилизоваться, нежелание идти на риск и губительная нерешительность в момент появления новых возможностей»{29}.
Такого быть не должно. Уверенность можно легко развить даже в только что пришедших в организацию сотрудниках их необходимо сразу вовлечь в процесс улучшения показателей компании и искренне хвалить за отлично выполненную работу. Как ни банально, но искренняя похвала и публичное признание заслуг формируют в сотрудниках уверенность в себе, сколько бы времени они ни работали в фирме.
Поэтому каждый лидер должен укреплять в сотрудниках уверенность в себе и самоуважение, способствуя повышению самооценки. Как-то один вице-президент весьма крупной компании сказал о генеральном директоре истинном лидере: «Я всегда уходил из его кабинета в прекрасном расположении духа, даже когда он отвергал мое предложение или критиковал мою работу. Он никогда не указывал на мои недостатки и не унижал меня. Однако мог проявить решительность и жесткость, когда требовалось». Этот генеральный директор знал, насколько важно развивать в сотрудниках самоуважение и уверенность в себе.
Каждый лидер должен понимать всю важность поддержания в сотрудниках самоуважения и уверенности в себе и помогать им находиться в гармонии с собой. Меня этому научил Гилберт Кли, один из партнеров McKinsey. Я видел, какие превосходные результаты показывали консультанты, работавшие под его началом, и какое удовлетворение они получали от работы с ним, и все потому, что они были его последователями, а не подчиненными. В начале любого проекта Гил собирал команду, говорил о значимости бизнеса как общественного института, о роли нашей работы в совершенствовании деятельности компаний-клиентов, о том, как мы можем помочь клиентам в их бизнесе. В итоге команда уверенно приступала к делу. Гил хвалил сотрудников всегда, когда они того заслуживали. Его примеру следовали не только его подчиненные, но и другие партнеры. Среди них был и я.