Я знал некоторых из этих людей лично, о других был наслышан благодаря их солидной репутации. Джим Коллинз был моим однокурсником в Стэнфорде. Уже тогда он произвел на меня огромное впечатление по двум причинам, никак между собой не связанным. Во-первых, он задавал профессорам вопросы умно, остро и храбро редкостное умение для студента. Во-вторых, он был заядлым скалолазом, и его хобби распространялось даже на стены зданий Стэнфорда.
Как раз в годы нашей учебы в университете преподавал профессор Джерри Поррас. Несколько лет спустя он в соавторстве с Коллинзом издал книгу Built to Last{31}, которая цитировалась в статье Кирби как один из основных источников. Профессор Поррас одним из первых подвиг меня к серьезному размышлению над вопросами организационной эффективности. Мы, его студенты, на протяжении курса должны были вести «журнал реакций», который он регулярно и скрупулезно просматривал. Именно благодаря Поррасу я стал способен оценить значение многочисленных «мягких» факторов (над которыми мое «твердое» инженерное образование вынуждало меня лишь посмеиваться), непосредственно и мощно влияющих на успех или провал организаций.
Через несколько лет после окончания бизнес-школы, подгоняемый неутолимой любознательностью, Коллинз вернулся в Стэнфорд и начал свою исследовательско-преподавательскую карьеру, а вскоре был удостоен награды как лучший преподаватель. Проведя семь лет в Пало-Альто, он вернулся в родной город Боулдер (штат Колорадо), где организовал исследовательскую лабораторию в своей старой школе. Он стал независимым исследователем и писателем. Вопреки малым шансам ему удалось выпустить два бестселлера подряд: Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (в соавторстве с Джерри Поррасом) и Good to Great. Why Some Companies Make the Leap and Others Dont[12]. В первом рассмотрены черты, которые отличают выдающихся лидеров. Во втором Коллинз со своей исследовательской группой продвинулся еще дальше, описав команды людей в компаниях, которые смогли сделать впечатляющий рывок вперед и удерживались на пике успеха не менее пятнадцати лет. Джим Коллинз недавно заметил:
«Мы применяем строгий метод соответствия пар, сравнивая компании, которые сумели стать великими, с контрольной группой тех компаний, которые этого добиться не смогли. Все наши эмпирические выводы строго следуют из имеющихся данных. Изучая и сравнивая компании, которые сделали скачок от хороших результатов к выдающимся и удерживались на этом уровне не менее пятнадцати лет, с теми, которые такого скачка сделать не смогли, мы задавали простой вопрос: какие принципы объясняют разницу?
«Мы применяем строгий метод соответствия пар, сравнивая компании, которые сумели стать великими, с контрольной группой тех компаний, которые этого добиться не смогли. Все наши эмпирические выводы строго следуют из имеющихся данных. Изучая и сравнивая компании, которые сделали скачок от хороших результатов к выдающимся и удерживались на этом уровне не менее пятнадцати лет, с теми, которые такого скачка сделать не смогли, мы задавали простой вопрос: какие принципы объясняют разницу?
Например, сравнивая Wells Fargo Bank с аналогичным банком в эпоху дерегулирования банковского рынка, мы обнаружили, что его CEO Дик Кули фокусировался в первую очередь на людях, в отличие от руководителей сравниваемого банка. Вместо того чтобы разрабатывать стратегию преодоления бурного периода дерегулирования, он создал лучшую, наиболее способную к адаптации команду в отрасли. «Именно так мы строим будущее, говорил Кули. Если у меня не хватит проницательности разглядеть грядущие перемены, это сделают люди из моей команды. И они достаточно гибки, чтобы справиться с любыми переменами». Дик Кули понял, что в изменчивом мире главная страховка от неопределенности это люди, способные адаптироваться ко всему.
Наше исследование целиком основывается на методе парного сравнения: мы выявляем контраст между компаниями, которые смогли добиться значительных результатов, и теми, которым это не удалось, в одинаковых условиях. Мы можем найти «оазисы величия» практически в каждой отрасли: авиаперевозки, дерегулированная банковская сфера, производство стали, биотехнологии, здравоохранение и даже среди некоммерческих организаций. Каждая компания имеет свой набор ограничений, и все же некоторые делают скачок, а другие в тех же самых условиях нет. Отсюда следует, возможно, самый важный вывод: выдающиеся достижения не являются функцией обстоятельств. Как оказалось, они представляют собой результат сознательного выбора и дисциплины»{32}.
Коллинз и его команда нашли самые убедительные доказательства тому, что выдающиеся лидерские качества и способность формировать превосходные команды руководителей высшего звена два основных условия высокой результативности корпораций. Как резюмировал Коллинз, для лидера, желающего построить великую компанию:
«первые по значимости решения это решения о людях. Изученные нами корпоративные лидеры, оказавшиеся способными инициировать и осуществить переход от хорошего к великому, придерживались принципа Сначала кто: сначала примите на борт правильных людей, неправильных людей оставьте в порту, и только потом определяйте, каким курсом направить корабль. Отметим для ясности, что принцип Сначала кто является первым, но не единственным для построения великой компании он входит в число восьми принципов, которые мы открыли в ходе нашего исследования. Пока хотя бы 90 % позиций не заняты правильными людьми, других приоритетов нет»{33}.
Иными словами, выдающиеся решения о людях лежат в основе высокой эффективности организаций во всех ее проявлениях.
Теперь давайте обратимся ко второй работе, на которую ссылается Кирби в своей статье. В книге What Really Works: The 4+2 Formula for Sustained Business Success{34} прорывном пятилетнем исследовании лучших в мире компаний Вильям Джойс, Нитин Нориа и Брюс Роберсон выдвинули (и, по моему мнению, доказали) теорию о том, что выбор СЕО компании влияет на ее прибыльность не меньше, чем решение о том, остаться ли компании в своей отрасли или перейти в другую. В свете недавних корпоративных скандалов кое-кто стремится принизить ценность корпоративного руководства но только не Джойс, Нориа и Роберсон.
Некоторые другие исследования, например изложенные тремя консультантами McKinsey в книге The War for Talent[13], также показывают, что лучшие компании (имеющие наилучшие результаты и репутацию) демонстрируют блестящие навыки и дисциплину именно в принятии правильных решений о людях{35}.
Итак, современные исследования доказывают, что правильный выбор людей является ключевым фактором организационной эффективности и, возможно, единственно важным условием достижения исключительной результативности.
Коротко о главном
Давайте представим, что вы готовы поддержать (хотя бы на время) гипотезу о том, что разница в эффективности организаций основана на HR-решениях. Но вы вправе по-прежнему интересоваться, нет ли еще каких-нибудь рычагов или методов, которые по отдельности или вместе взятые оказывали бы существенное влияние на продуктивность компании. Действительно ли все дело в людях или не все, но в значительной степени?
Итак, современные исследования доказывают, что правильный выбор людей является ключевым фактором организационной эффективности и, возможно, единственно важным условием достижения исключительной результативности.
Коротко о главном
Давайте представим, что вы готовы поддержать (хотя бы на время) гипотезу о том, что разница в эффективности организаций основана на HR-решениях. Но вы вправе по-прежнему интересоваться, нет ли еще каких-нибудь рычагов или методов, которые по отдельности или вместе взятые оказывали бы существенное влияние на продуктивность компании. Действительно ли все дело в людях или не все, но в значительной степени?
Когда я начал работать в McKinsey в Европе, моим первым проектом была работа с большой розничной сетью, намного уступавшей в результативности своему прямому конкуренту. Как это было тогда принято, мы проделали все виды анализа прибыльности всех магазинов сети. К своему немалому удивлению, мы обнаружили, что некоторые магазины сети работали в убыток, причем непрерывно с момента своего открытия. Более того для нас было совершенно очевидно, что нет никаких шансов сделать их прибыльными, и отчасти потому, что они располагались в маленьких городах, население которых при всем желании не могло обеспечить им нужную выручку.
Ситуация с другими магазинами была не менее проблематичной. Например, один из них располагался прямо напротив магазина конкурирующей сети. Магазин нашего клиента едва сводил концы с концами, тогда как магазин конкурента процветал. Руководство сети было убеждено, что вопрос можно решить при помощи рекламы, которая направила бы в этот магазин больший поток покупателей. Но мы решили прежде всего провести простой анализ набора предлагаемых магазином продуктов и услуг.
Мы подсчитали количество посетителей каждого из магазинов, а также количество людей, уходивших с покупками. Оказалось, что число посетителей не слишком различается, зато весьма существенно разнится процент людей с покупками. Почти каждый посетитель конкурирующего магазина в нем что-нибудь, да покупал. И почти каждый посетитель магазина нашего клиента уходил с пустыми руками.
Очевидно, что в такой ситуации увеличение инвестиций в рекламу привело бы лишь к росту числа разочарованных посетителей, большинство из которых вряд ли зашли бы сюда снова. Мы понимали, что первым делом нужно улучшить выкладку, скорректировать ассортимент и повысить качество сервиса. Но чтобы все это осуществить, надо было сменить руководство сети. Почему? Потому что имели место очевидные недостатки в работе коммерческого отдела (отвечавшего за выкладку и ассортимент) и операционного отдела (отвечавшего за обслуживание).
Так что проблема заключалась не в стратегии, не в расположении торговых точек и не в макроэкономике. Проблема была в людях! Люди в руководстве не могли провести базовый анализ причин низкой эффективности своей работы, не говоря уже об осуществлении мер по улучшению деятельности организации. Сотрудники магазинов, непосредственно обслуживавшие покупателей, страдали от отсутствия руководства.
Этот первый проект в McKinsey стал для меня показательным на все время моей работы в качестве консультанта по управлению. Все проблемы всегда ведут к людям. Моим последним проектом была работа с компанией, которая производила большой ассортимент товаров из ламинированных пластиков от обоев до гибких дисков. Они теряли не менее 20 % продаж и из-за проблем с профсоюзами не могли ни закрыть производство, ни уволить работников. Поскольку компания входила в большой промышленный конгломерат, ее руководство было счастливо хоть как-то уменьшить убытки, никого при этом не увольняя.