Когда эта проблема появилась?
Что сделали члены команды, столкнувшись с этой проблемой?
Кто первым заметил эту проблему? Кто первым отреагировал на нее? Как?
Кого встревожила эта проблема? Кто проявил беспомощность? Кто высказал готовность решать ее? Кто уверен, что с ней можно справиться?
Кого эта проблема больше всего задевает? Кого меньше всего?
Кто из членов группы согласится с вашей точкой зрения?
Расположите вопросы так, чтобы они были видны всем. Время для ответа на вопросы 30 минут.
А сейчас объединитесь в пары и поговорите о том, что вы написали. Смысл этого этапа работы состоит в том, чтобы вы могли подробно обсудить свое видение проблем команды, уточнить и развить его. Решите сами, с кем вы хотите работать. Имейте в виду, что в паре обсуждается мнение только того участника, который явился инициатором обсуждения. Если же его партнер тоже хочет обсудить свою точку зрения именно с этим членом команды, то он сможет сделать это только после того, как этот участник поговорит с кем-то еще.
Каждый решает для себя сам, сколько времени он хочет уделить обсуждению своей позиции. В целом в распоряжении группы имеется 90 минут.
После этого группа собирается на общее обсуждение. Каждый, кто готов, высказывает свой «диагноз». После того как все выскажутся, участники группы могут обсудить услышанное. В конце упражнения все «диагнозы» крупно записываются на большом листе бумаги, чтобы наглядно было видно, какие проблемы повторяются чаще и, следовательно, являются для членов команды наиболее актуальными.
75. Решаем проблемы
Эта процедура помогает членам коллектива из всего множества выявленных проблем отобрать те, с которыми команде стоит работать во время семинара.
Инструкция
На первом этапе упражнения список проблем (составленный в предыдущем упражнении) «просеивается» и выделяются три типа проблем:
1. Проблемы, с которыми мы хотим работать сами.
2. Проблемы, над решением которых должны работать другие сотрудники организации.
3. Проблемы, с которыми мы должны смириться до лучших времен.
На втором этапе проблемы из первой группы ранжируются, то есть выстраиваются в порядке значимости. Желательно, чтобы группа смогла достичь в этом вопросе консенсуса. Каждое голосование и принятие решения простым большинством голосов может усилить существующие в группе конфликты. Чтобы облегчить достижение консенсуса, участникам группы стоит в течение 6090 минут в зависимости от размеров группы проводить парные диалоги, меняя партнера каждые пять минут. Это позволит им сблизить свои точки зрения. После завершения диалогов вы помогаете группе определить приоритетность проблем на общем обсуждении. Если возникнут затруднения, можно провести с участниками группы упражнение 79 «Уверенность».
На третьем этапе группа переходит к решению проблем. Для этого можно использовать классическую стратегию, состоящую из следующих стадий:
1. Определение проблемы;
2. Выдвижение альтернативных способов решения;
3. Выбор одной из альтернатив;
4. Составление плана действий;
5. Распределение задач и планирование времени;
6. Планирование способа оценки результатов.
Необходимо составить план мероприятий по преодолению проблем с указанием конкретных дат завершения важнейших стадий. Этот план должен быть вывешен на всеобщее обозрение.
76. Цели (М. Эрлих)
Важным условием продуктивной и приносящей удовлетворение работы команды является ясное представление всех ее участников о том, на достижение каких целей направлена их деятельность.
Это упражнение дает участникам команды возможность составить для себя как можно более полное представление о целях команды. Кроме этого, оно позволяет прояснить и индивидуальные цели, к которым стремится каждый в своей работе. Эти цели могут отчасти совпадать с общегрупповыми, а отчасти вытекать из ценностных ориентаций и профессиональных перспектив каждого.
Инструкция
Мне хотелось бы дать вам возможность увидеть общие цели вашей команды, чтобы убедиться в том, что каждый из вас имеет о них четкое представление. Кроме этого, каждый из вас может ознакомить коллег с личными целями, которые он ставит перед собой, работая в данной команде.
Вы можете эффективно и гармонично работать вместе лишь в том случае, если стремитесь к общим целям. В то же время не вызывает сомнения, что каждый в своей работе преследует и личные цели. И чем больше он встречает понимания, тем скорее будет готов сохранять лояльность по отношению к интересам команды.
Я сейчас попрошу вас разделиться на четверки. Каждой четверке надо будет расчертить большой лист ватмана следующим образом:
Затем вам надо будет сделать следующее: выясните, что, с вашей точки зрения, является общими целями команды, и впишите эти цели в левую половину центрального квадрата. Важно, чтобы вы договорились между собой и пришли к единому мнению. Если вам не удастся сделать это, то данная цель является, очевидно, неясной. Сформулируйте ее в виде вопроса и впишите в правую половину квадрата, так как именно в этой части квадрата вам надо собрать все вопросы, относящиеся к целям команды. Что еще вам надо выяснить, чтобы ваше представление о целях стало полным и конкретным?
Когда вы сделаете это, приступайте ко второму шагу: пусть каждый выберет себе одну из трапеций и запишет в ней свое имя и свои личные цели, которые он стремится достичь, участвуя в групповой работе. Затем обсудите свои цели с тремя остальными участниками четверки и выясните, как они относятся к вашим целям (1 час.)
После этого предложите четверкам по очереди рассказать о содержании их квадратов без какого-либо обмена мнениями. Только после того, как все группы представят свои результаты, команда вместе с руководителем может обсудить услышанное и уточнить то, что осталось неясным.
В ходе обсуждения надо на большом листе ватмана составить список целей, используя их уточненные формулировки.
После этого все члены группы, включая руководителя, представляют свои личные цели. Затем следует обмен мнениями. В заключение руководитель коротко рассказывает о том, каким образом цели их коллектива связаны с целями организации, в которую он входит.
77. Мотивация
Естественно предположить, что члены команды наиболее продуктивно сотрудничают друг с другом, когда они получают такие задания и играют такие социальные роли, которые соответствуют их образу самих себя.
Если руководитель группы исходит из этой весьма простой теории мотивации и ему удается учитывать индивидуальные особенности самосознания своих сотрудников, то он будет редко сталкиваться с их сопротивлением и сможет полноценно вовлечь их в работу. Разумеется, это относится и к общению сотрудников между собой.
Это упражнение обращено к здравому смыслу членов команды и направлено на то, чтобы поддержать их Я-концепцию и сделать ее достаточно понятной для других.
Инструкция
Я хотел бы предложить вам упражнение, в котором речь пойдет о следующем.
У каждого из нас есть определенное представление о самом себе, о тех ролях, которые он хотел бы играть в жизни, о своих сильных сторонах и слабостях, об особенностях своей личности. Мы чувствуем себя счастливыми тогда, когда можем жить в соответствии с этим образом себя, причем как в личной жизни, так и в профессиональной. Однако нередко мы считаем, что в профессиональной деятельности не следует проявлять свою личность. Но тогда мы довольно скоро начинаем чувствовать напряжение и неудовлетворенность работой.
Я хотел бы дать вам возможность более глубоко познакомиться друг с другом, для того чтобы найти такие способы организации совместной работы, при которой учитывались бы личностные особенности всех участников.
Каждому из вас надо будет сейчас нарисовать следующую схему: в середине листа нарисуйте квадрат и впишите в него такие особенности вашей личности, которые вам кажутся важными для работы в этой команде. Вокруг квадрата напишите те личностные качества, которые вы не можете использовать в профессиональной деятельности, потому что, с вашей точки зрения, они не нужны и, более того, являются даже неуместными. У вас есть на это 30 минут
Затем предложите участникам по очереди представить свои схемы. Остальные участники могут поделиться своими впечатлениями от увиденного.
Постройте обсуждение схемы вокруг двух центральных вопросов:
Какими личностными проявлениями надо пожертвовать во время работы?
Какие свойства личности все же можно интегрировать в профессиональную жизнь?
78. Ценности
Это упражнение выявляет, в какой мере ценности каждого члена коллектива соответствуют базовым ценностям организации в целом. Чем больше это соответствие, тем легче людям работать с увлечением и энтузиазмом. Чем меньше они совпадают, тем труднее им втянуться в общую работу. Можно предположить, что команда будет работать эффективно в том случае, когда базовые ценности организации всем понятны и в той или иной степени всеми разделяются.
Инструкция
Я хотел бы предложить вам упражнение, в котором речь идет о ценностях. Ценности представляют собой сердце организации. Они говорят нам о том, в чем состоит стержень нашей работы, ее смысл, какова та важнейшая цель, к которой должна быть устремлена наша работа. С другой стороны, у каждого из вас есть свои личные ценности, далеко не всегда совпадающие с ценностями организации.
Это упражнение поможет вам понять, насколько вы готовы и насколько вы в состоянии разделить ценности организации.
Это упражнение поможет вам понять, насколько вы готовы и насколько вы в состоянии разделить ценности организации.
Объединитесь, пожалуйста, в тройки. Нарисуйте на большом листе бумаги огромное сердце, а в середине него рамку. Подумайте, в чем состоят три важнейших ценности организации, и запишите их в рамке внутри сердца.
Затем пусть каждый определит для себя, в чем состоят его собственные важнейшие ценности, которые он хотел бы воплотить в работе. После этого попробуйте в тройках разобраться, в какой мере каждый, исходя из своих собственных важнейших ценностей, может разделить ценности организации.
Затем ответьте еще на следующие вопросы:
Как выражаются ценности организации в ее работе?
Соответствуют ли ценности организации духу времени?
В какой мере ценности организации соответствуют ценностям окружающего мира?