В качестве подготовки к упражнению я прошу вас склеить вместе несколько листов бумаги, чтобы получилась поверхность, символизирующая групповую территорию (из расчета примерно 8 листов на 16 человек)
Сейчас вы должны будете все одновременно, не произнося ни слова, очертить в подходящем для вас месте этой территории то пространство, на которое вы в этой команде претендуете, чтобы у вас получилась своего рода топографическая карта команды. Используйте тот цвет, который вам больше всего подходит. После того как все закончат эту работу, мы сможем оценить и обсудить, что у нас получилось
Сначала предложите участникам высказать свои впечатления об упражнении в целом, а после этого дайте каждому возможность сообщить группе, где он обозначил свою территорию и что он хотел этим выразить. Особое внимание стоит обратить на неясные границы, пересечение границ друг с другом, полное включение одной территории в другую, образование колоний, центральное и периферическое положение, близость к руководителю команды, большие размеры и т. д.
83. География команды З
В этом упражнении речь идет о различных внутригрупповых и внешних по отношению к группе неформальных связях членов группы. Нельзя ожидать, что руководитель и его сотрудники лояльны только к своей рабочей группе. Ситуация намного сложнее.
Руководитель команды, как правило, в определенной мере проявляет лояльность по отношению к своим непосредственным начальникам и коллегам своего собственного уровня. Внутри команды имеются группировки, члены которых тесно связаны друг с другом и при этом могут иметь весьма напряженные отношения с другими подгруппами или отдельными членами команды. Кроме того, любой человек может заключать союзы с представителями других отделов организации, чтобы таким образом поддерживать благоприятный для себя баланс влияния на команду. Ситуация становится весьма критической, когда руководитель команды заключает союз с одним из своих подчиненных. Тем самым он нарушает основные принципы иерархической организации. Он теряет возможность оказывать дисциплинирующее воздействие на своего союзника и провоцирует раскол в команде. Какой-то другой сотрудник, как правило, становится в этом случае «козлом отпущения».
Данное упражнение дает возможность руководителю и членам команды осознать причины возникновения тайной политики союзов и в случае необходимости помочь восстановить нейтральность руководителя по отношению к команде в целом.
Инструкция
Я хотел бы предложить вам упражнение, в котором речь будет идти о внешних и внутренних границах и союзах.
Разделитесь на тройки и начертите схему, включающую всех, кто входит в команду. Обозначьте внешние границы команды и укажите ее важнейших соседей как партнеров, так и соперников. В каких местах эти границы закрыты? Где они проницаемы? Начертите также границы внутри команды и укажите имеющиеся союзы. Какие группировки есть внутри команды? Где находятся одиночки? Между какими людьми и группировками существуют напряженные отношения? Укажите также, кто находится в доброжелательных или конфликтных отношениях с сотрудниками или руководителями других подразделений вашей организации. В какие важные взаимоотношения включен руководитель команды? Кто его союзники, с кем он конфликтует?
Запишите эти вопросы на листе, чтобы тройки могли обращаться к ним в ходе своей работы.
Отведите для этой работы примерно час, а после этого дайте тройкам возможность пояснить свои схемы. Обсуждение можно начинать лишь после того, как последняя тройка представит свой вариант.
84. Время
Упражнение дает участникам команды возможность проверить, удовлетворены ли они тем, какое время им предоставляется для выполнения отдельных видов работы и различных заданий.
Инструкция
Я хотел бы предложить вам еще раз задуматься над тем, на что вы тратите свое время на работе.
Объединитесь, пожалуйста, в тройки. Приготовьте индивидуальные круговые диаграммы и отметьте на них, сколько времени в течение рабочей недели вы затрачиваете в среднем на следующие виды деятельности:
общекомандные принятия решений;
обмен информацией;
выполнение повседневной работы и особых заданий;
преодоление помех и улаживание конфликтов;
освоение новых знаний;
беседы во время перекуров;
другое.
После того как вы закончите составление индивидуальных диаграмм, попытайтесь сделать втроем общую диаграмму, которая бы примерно показывала, на что команда в среднем расходует свое время в течение рабочей недели.
Прежде чем браться за этот расчет, проинформируйте друг друга о своих результатах. Постарайтесь также выяснить, как влияет такое распределение времени на эффективность работы коллектива. Каким видам деятельности уделяется достаточно времени, каким нет? На что уходит слишком много времени, а на что чересчур мало? Почему? Что бы вы хотели изменить?
После этого тройки по очереди представляют свои результаты на общее обсуждение прежде всего диаграмму распределения времени команды.
Помогите команде четко сформулировать то, что она хотела бы изменить, и согласовать эти изменения с руководителем.
85. Руководитель команды 2
Данное упражнение дает возможность руководителю команды и сотрудникам пообщаться друг с другом и сблизиться между собой.
Инструкция
Я хотел бы предложить упражнение, которое поможет вам ближе познакомиться с руководителем вашей команды. Запишите какой-нибудь вопрос личного характера. Может быть, этот вопрос вы давно хотели задать руководителю, а может, он только сейчас пришел вам в голову
Теперь закройте глаза и представьте, что вы подходите к руководителю и задаете ему этот вопрос. Он вам отвечает. Внимательно вслушайтесь в то, что он говорит. Обратите внимание на выражение его лица, на его жесты, прислушайтесь к тону его голоса. Получив ответ, откройте глаза и запишите его на карточке
После того как все записали ответы, желающий может задать вопрос руководителю на самом деле. Руководитель старается ответить на этот вопрос как можно более искренне и обстоятельно. Если он не хочет отвечать, то говорит об этом прямо, при этом он не обязан объяснять причины своего отказа.
После этого задавший вопрос зачитывает тот ответ, который записан на его карточке. Затем свой вопрос задает следующий член группы и т. д.
После того как все записали ответы, желающий может задать вопрос руководителю на самом деле. Руководитель старается ответить на этот вопрос как можно более искренне и обстоятельно. Если он не хочет отвечать, то говорит об этом прямо, при этом он не обязан объяснять причины своего отказа.
После этого задавший вопрос зачитывает тот ответ, который записан на его карточке. Затем свой вопрос задает следующий член группы и т. д.
В заключение можно обсудить следующее:
Как чувствовали себя члены группы, получив возможность задать свои личные вопросы?
Каких тем касались заданные вопросы?
Каким образом вопросы затрагивали важные проблемы жизни коллектива?
О чем говорят расхождения между реальными и предполагаемыми ответами?
После этого следует второй круг, в котором каждый из членов группы и ее руководитель придумывают вопросы, адресованные любому человеку (включая ведущего), представляют себе ответ, а затем реально задают вопросы и получают ответы.
Обсуждение сосредотачивается вокруг тех же вопросов, приведенных выше.
86. Функциональные обязанности (Д. Дайер)
Уяснение своих обязанностей каждым членом коллектива бывает необходимо в следующих случаях:
если команда только что создана;
если перед ней стоят принципиально новые задачи;
если перечень функциональных обязанностей устарел или вообще отсутствует;
если нарастают конфликты между членами команды;
если сотрудники не имеют четких ориентиров в своей работе;
если команда редко собирается вместе для обсуждения рабочих проблем, а руководитель предпочитает встречаться с каждым сотрудником по отдельности.
В том случае, когда необходимо уточнить функциональные обязанности, руководителю следует предварительно поговорить с сотрудниками и попросить каждого из них письменно ответить на ряд вопросов:
1. Как вы думаете, чего ждет от вас организация? Каковы ваши официальные функции?
2. Что фактически вы делаете? Расходится ли это с первым пунктом?
3. Какие затруднения и проблемы возникают у вас при взаимодействии с коллегами?
4. Какого рода информация о работе ваших коллег могла бы помочь вам в работе?
5. Какого рода информация о вашей работе могла бы помочь другим членам команды?
6. Что должны сделать ваши коллеги, чтобы вы имели возможность выполнять свою работу как можно лучше?
7. Какие изменения в структуре команды, постановке и распределении задач повысили бы эффективность работы коллектива?
Инструкция
Для этой работы вам понадобится не одно занятие, точное их количество будет зависеть от размеров группы.
Каждый член команды в течение 3060 минут будет находиться в центре внимания.
Вначале он представляет свои заметки, относящиеся к вопросам 1, 2 и 5. Руководитель команды и остальные участники комментируют его выступление и помогают ему составить четкое представление о своих задачах.
Далее этот сотрудник высказывает свои соображения по пунктам 3, 4 и 6, причем остальные члены команды должны отреагировать на его высказывания. Основная цель этого этапа дать возможность сотрудникам достичь как можно более ясных и четких договоренностей. К тем требованиям, которые так и останутся спорными, надо будет вернуться позже, организовав круг по принципу «услуга за услугу» (см. упражнение 64 «Получаем отдаем» в главе 3 «Работа с конфликтами»).
Таким образом, каждый член группы по очереди сможет уяснить свою роль в команде и свои взаимосвязи с другими сотрудниками.
После того как все, включая руководителя команды, побывают в центре внимания, следует второй круг, в котором каждый высказывает свое мнение по вопросу 7. Команда пытается найти приемлемые для всех решения.
Чтобы в процессе этой длительной и трудоемкой работы не упустить какую-нибудь важную информацию, имеет смысл с самого начала вести записи на большом листе ватмана. Позже эти записи можно перепечатать, размножить и раздать всем членам команды.
87. Обратная связь (Д. Дайер)
В этом упражнении команда может проанализировать работу каждого сотрудника в отдельности и дать ему обратную связь. Каждый член команды получает, таким образом, информацию о том, что в его работе встречает одобрение, что мешает другим, что еще, по мнению коллег, ему следует делать в будущем. Последующее совместное обсуждение дает возможность соотнести пожелания с общей целью команды и поучиться друг у друга.